My-library.info
Все категории

Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Жанр: О бизнесе популярно издательство Литагент «Альпина», год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
Издательство:
Литагент «Альпина»
ISBN:
978-5-9614-3485-9
Год:
2014
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
520
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании краткое содержание

Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - описание и краткое содержание, автор Луис Герстнер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании читать онлайн бесплатно

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - читать книгу онлайн бесплатно, автор Луис Герстнер
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

В течение следующих четырех лет я занимался решением новых проблем. Благодаря опыту, полученному в American Express, я хорошо понимал текущие потребности компании потребительских товаров, но разобраться с невероятно сложным и чрезмерно обремененным балансом RJR Nabisco было очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд долл. Мы платили по долговым обязательствам 21 % годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)

Для меня это был сложный период. Мне нравится создавать бизнес, а не расчленять его. Однако все мы чему-то учимся в процессе работы. Из этой ситуации я вышел с глубоким пониманием важности денежных средств для работы корпорации – «свободного потока наличности» как важнейшего показателя устойчивости компании и результатов ее работы.

Кроме того, я стал лучше понимать взаимоотношения между менеджерами и собственниками. Я сталкивался с этим еще в McKinsey, которая была частной компанией, принадлежавшей партнерам. Перевод менеджеров в разряд собственников – не только с помощью безрисковых инструментов вроде фондовых опционов, но и через прямое вложение собственных средств в компанию, – стал важнейшей составляющей философии менеджмента, которую я культивировал в IBM.

К 1992 г. стало очевидным, что, хотя дела у RJR Nabisco шли неплохо, кредитный выкуп не принес владельцам ожидаемого дохода. Я прекрасно понимал, что KKR собирается выйти из бизнеса и что мне нужно подумать о том же. Книга, которая, собственно, начинается со следующей страницы, раскрывает мою историю именно с этого момента.

Часть 1

Мертвая хватка

Глава 1

Уговоры

14 декабря 1992 г. я вернулся с одного из тех благотворительных ужинов, которые проводятся из лучших побуждений, но редко доставляют удовольствие и являются неотъемлемой частью жизни любого генерального директора в Нью-Йорке и, в частности, моей жизни как генерального директора RJR Nabisco. Я пробыл в своей квартире на Пятой авеню всего пять минут, когда раздался звонок консьержки. Было почти десять часов вечера. Консьержка сказала: «Господин Берк хочет встретиться с вами сегодня вечером, и как можно скорее».

Удивившись такой просьбе в столь поздний час, в доме, где соседи просто так в гости не ходят, я спросил, кто такой г-н Берк, где он находится и действительно ли хочет встретиться со мной прямо сейчас.

Ответ был таким: «Джим Берк живет над вами. Да, он очень хочет поговорить с вами сегодня вечером».

Я не очень хорошо знал Джима Берка, но восхищался его умением руководить компаниями Johnson & Johnson и Partnership for Drug-Free America. То, как он справился с кризисом, возникшим из-за отравления тайленолом, сделало его легендой бизнеса. Я и представить себе не мог, зачем понадобился ему так срочно. Когда я позвонил, он сказал, что немедленно спустится.

Он начал разговор прямо с порога: «Я слышал, вы возвращаетесь в American Express в качестве генерального директора. Не делайте этого, у меня есть для вас предложение получше». Упоминание American Express, возможно, было связано со слухами о том, что я собираюсь вернуться в компанию, где проработал 11 лет. Действительно, в середине ноября 1992 г. три члена совета директоров American Express без лишнего афиширования встречались со мной в Sky Club в Нью-Йорке и интересовались, не собираюсь ли я вернуться. Не скажу, что я был удивлен. На Уолл-стрит и в прессе давно циркулировали слухи, что совет директоров склонял генерального директора Джима Робинсона к уходу. Однако я вежливо дал понять, что возвращение в American Express не входит в мои планы. Мне работалось там хорошо, но уж больно не хотелось возвращаться и исправлять чужие ошибки, с которыми я боролся еще в старые времена. (Робинсон ушел через два месяца.)

Я сказал Берку, что не собираюсь возвращаться в American Express. Он же, в свою очередь, сообщил, что скоро откроется топ-вакансия в IBM, и предложил мне подумать об этой работе. Излишне говорить, как я был удивлен. Хотя о серьезных трудностях IBM много писали, явных признаков предстоящего изменения состава совета директоров не было. Я ответил Берку, что отсутствие технического образования не позволяет мне думать об управлении IBM. Он сказал: «Я рад, что вы не собираетесь возвращаться в American Express. И, пожалуйста, не забывайте про IBM». И все. Он вернулся к себе, а я пошел спать, думая о нашем разговоре.

В последующие недели шум в прессе усилился. Business Week вышел с заголовком «Совет директоров IBM должен провести чистку главного офиса». В Fortune опубликовали статью «Тяжкий венец короля Джона [Акерса, председателя совета директоров и генерального директора]». Каждый набивался в советчики IBM, и, видя это, я радовался, что меня нет среди них. Пресса же вообще была убеждена, что время IBM прошло.

Поиск

26 января 1993 г. IBM объявила об уходе Джона Акерса в отставку и о создании комитета для поиска кандидатов на замещение вакансии как в самой компании, так и за ее пределами. Комитет возглавил Джим Берк, ждать звонка от которого мне долго не пришлось.

Я ответил Джиму точно так же, как и в декабре: у меня нет необходимой квалификации, и меня это не интересует. Но он настаивал: «Подумайте».

Возглавляемый им комитет вел широкий поиск в рядах генеральных директоров различных американских компаний. В прессе мелькали такие имена, как Джек Уэлч из General Motors, Лари Боссиди из Allied Signal, Джордж Фишер из Motorola и даже Билл Гейтс из Microsoft. Назывались кандидаты и из числа руководителей IBM. Был проведен ряд совещаний с главами многих технологических компаний, надо думать, чтобы узнать их мнение о том, кто должен встать во главе их основного конкурента! (Скотт Макнили, генеральный директор Sun Microsystems, не скрывая иронии, заявил прессе, что IBM нужно подыскать «кого-нибудь попаршивее».) Ну и кроме того, комитет привлек к поиску двух ведущих специалистов по найму – Тома Неффа из Spencer Stuart Management Consultant N.V. и Джерри Роша из Heidrick & Struggles International, Inc.

В феврале я встретился с Берком и его коллегой по комитету Томом Мерфи – в то время генеральным директором компании Cap Cities/ABS. Джим с жаром упирал на то, что совету директоров нужен не технолог, а скорее лидер с широкими взглядами и «реформатор». Надо сказать, что эту идею Берк проповедовал с самого начала. Еще в момент учреждения комитета он заявил: «Для членов комитета и меня не имеет значения, кто к нам придет и откуда. Самое главное, чтобы это был настоящий лидер – тот, кто сможет разработать новую стратегию компании и эффективно управлять ею».

Ознакомительная версия.


Луис Герстнер читать все книги автора по порядку

Луис Герстнер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании отзывы

Отзывы читателей о книге Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании, автор: Луис Герстнер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.