Ознакомительная версия.
Оливер назвал свою цельную логистическую теорию управлением цепочками поставок (УЦП). Да, конечно, идеи Оливера не были оригинальными. Еще за 60 лет до этого Генри Форд вел утопические беседы о «трансконтинентальном потоке продукции»: все начиналось с южноамериканских заводов по производству резины и заканчивалось тем, что счастливый покупатель садился в «форд» с отличными шинами. Времена Оливера отличаются от времен Форда тем, что теперь хотя бы некоторые люди в некоторых фирмах понимают, о чем идет речь. А благодаря компьютерам, обеспечивающим мгновенный обмен информацией, реализовать в доработанном Оливером варианте то, что придумал Форд более полувека назад, стало гораздо проще.
А некоторые дальновидные американские фирмы сами изобретали способы наилучшей организации собственных цепочек поставок. Например, Wal-Mart совместно с Procter & Gamble, производителем памперсов, нашли метод хранения этих товаров. Памперсы – товар объемный и на складе занимает довольно много места. Раньше запасы подгузников хранились на оптовых базах по всей стране (о том, что именно представляет собой оптовая база, мы поговорим подробнее в следующей главе). Когда запасы подходили к концу, Wal-Mart заказывала Procter & Gamble следующую партию памперсов.
Менеджеры Wal-Mart поняли, что определить нужное количество товара не так уж и просто. Если товара мало, покупатель может быть недоволен. Покупатель недоволен – продаж меньше. Если товара слишком много, приходится больше тратить на хранение. Это работа – не для ослов. Здесь нужен точный расчет. Надеясь улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart обратилась к Procter & Gamble, чтобы вместе подумать об оптимизации их совместной цепочки поставок. Procter & Gamble была искушеннее в хранении товара, поскольку в компанию поступали заказы ритейлеров со всей Америки.
Wal-Mart попросила, чтобы партнеры подсказывали, когда лучше заказывать памперсы в дистрибутивных центрах, и сколько. А Wal-Mart обещала информировать Procter & Gamble о том, сколько товара забирают из дистрибутивных центров по всей стране. Procter & Gamble в нужный момент должна была сообщать Wal-Mart, что пора повторить заказ. Если Wal-Mart дает «добро», то Procter & Gamble доставляет требуемый товар.
Другими словами, Wal-Mart решила сломать старые схемы. Ее менеджеры поняли, что Wal-Mart и Procter & Gamble – звенья одной цепочки поставок!
Арчибальд Шоу и Форд сказали бы, что это элементарно. Однако американские менеджеры несколько десятилетий не могли до этого додуматься. Сработала ли совместная схема Wal-Mart и Procter & Gamble? Сработала, и еще как! Более того, скоро Wal-Mart предложила убрать одно из звеньев цепочки, отказавшись от заказов на закупку и полностью доверился решениям Procter & Gamble. Майкл Хаммер и Джеймс Чемпи в книге «ReEngineering the Corporation» (1993) писали: «Wal-Mart передала задачи по пополнению товаров на складе поставщику, и, таким образом, работа вышла за рамки одной организации».
Преимущества получили обе компании. Ральф Дрейер, главный логист в Procter & Gamble, оглядываясь назад, сказал: «Благодаря правильному планированию, у нас уменьшились расходы на транспорт, не так много стало случаев возврата, а также сократились убытки, материально-сырьевые запасы и, что важно, увеличились продажи».
В то же время Wal-Mart сократила затраты на содержание запасов. Менеджмент стал эффективнее, потому что Procter & Gamble лучше, чем магазины, прогнозировала спрос. В результате в магазинах запасов стало меньше, но реже ощущалась нехватка товаров. А на складах Wal-Mart высвободилось место, сократилась потребность в оборотных фондах. Хаммер и Чемпи в 1992 году писали: «Управление запасами в Wal-Mart так отлажено, что товары без задержки поступают со складов в магазины и к потребителям. Мы можем назвать это сведением до минимума затрат на хранение или непрерывной доходностью инвестированного капитала, но в любом случае – это большая победа Wal-Mart».
Другим современным специалистом по управлению цепочками поставок был мой стэнфордский учитель по логистике доктор Хау Ли. Он верил в то, что называл «эффектом пастушьего хлыста». Так он обозначал случаи, когда не удавалось найти золотую середину между слишком большим и недостаточным количеством запасов. Это вызывало колебания в уровне запасов цепочки поставок – «именно так бежит волна по хлысту, после того как пастух им щелкнул». Другими словами, когда Wal-Mart переоценивала спрос на памперсы, что порой случалось, Procter & Gamble переоценивала потребность в материалах на памперсы, что негативно сказывалось на компании, расположенной дальше по цепочке поставок, а также на потребителях, которые вынуждены были платить за этот перекос. Ли пришел к правильному выводу. Он полагал, что сотрудничество и обмен информацией между торговыми партнерами смягчит «эффект пастушьего хлыста».
В 1980-90-е годы мудрость и дальновидность Оливера, Ли и прочих специалистов по логистике, чьи статьи постоянно появлялись в деловых журналах и в Интернете, в значительной степени помогли отойти от постулатов Котлера, от его концепции четырех составляющих. Тому же способствовала все усиливающаяся потребность сокращать затраты.
Другим важным фактором была возрастающая роль потребительских товаров в нашем обществе. Подобные товары можно купить, скажем, и в Wal-Mart, и в Kmart. Wal-Mart становится успешнее, если ее цепочка поставок лучше отлажена и предоставляет возможность получить те же самые памперсы в нужном количестве и ассортименте по более низкой цене.
Тем временем происходили и другие важные изменения. Возросла роль так называемой логистики третьей стороны – 3PL (third-party logistics) – логистического аутсорсинга. В этом случае одна фирма добровольно передает задачи по транспортировке компании-аутсорсеру, которая занимается на рынке именно предоставлением этих услуг. Они появились в 1990-е годы, и их задачей было свести до минимума затраты на транспортировку, производство, хранение, упаковку товаров. Специалисты компаний-аутсорсеров пользуются компьютерными программами для управления множеством факторов, воздействующих на бизнес этого уровня.
В 1996 году, когда 3PL-провайдеры стали появляться один за другим, консалтинговая фирма Алекса Брауна подсчитала, что благодаря их работе можно сэкономить на логистических затратах от 10 до 40 процентов. Кроме того, логистические затраты составляют около 10 процентов внутреннего валового продукта (ВВП) США. Согласно данным фирмы Алекса Брауна, к концу 1990-х рынок услуг 3PL-провайдеров мог стоить порядка 50 миллиардов долларов. Многие тогда отнеслись к этой цифре с недоверием, но она оказалась правильной. Логистика третьей стороны очень важна, и сейчас ее роль будет только возрастать. Одним из пионеров этого движения стала компания Ryder, на которую я имел честь работать. Ryder, занимавшаяся сдачей напрокат грузовиков, вступила в дорогостоящую и обременительную войну с фирмами «Сам себе перевозчик». С 1993 года Ryder тратила на грузовики и усовершенствование системы работы около 200 миллионов долларов в год, но прибыли так и не было. Поэтому в 1996 году ее президент Энтони Бернс решил продать парк грузовиков и выйти на рынок 3PL-провайдеров. Ход был весьма умным. Business Week с одобрением отметил, что Ryder «поймала момент». К концу десятилетия Ryder заняла лидирующее место среди 3PL-провайдеров.
Ознакомительная версия.
