Ознакомительная версия.
Также на начальной стадии девелопмента нужно заплатить за саму площадку, за проектирование и прочее. Эти расходы могут составлять до 20-30 % от общих расходов на проект. Представим, что вам нужно потратить 10 млрд рублей на то, чтобы построить жилой комплекс «с нуля». Из них 2-3 млрд необходимо вложить на этапе до получения разрешения на строительство. Откуда финансировать? Из своих средств. А это не выгодно, так как приходится замораживать капитал на долгий период. И это головная боль многих девелоперов. Они говорят: мы не можем строить на свои. Это означает, что они не могут запустить проект, и на этом «сыпались» многие.
Но сейчас нашей компании удается эту стадию, в том числе покупку площадок по сделкам слияний и поглощений, финансировать за счет банковских денег. Сегодня на рынке это мало кому удается, но банки рассматривают нас как надежного партнера. Например, TEKTA – платиновый партнер Сбербанка, то есть по количеству выданных банком кредитов среди застройщиков московского региона наша компания находится в топе. Многолетнее сотрудничество с банком позволяет компании проходить аккредитацию новых проектов на стадии получения разрешения на строительство.
О команде и управлении
Команды становятся более профессиональными. Если в компании не происходит внутренней реакции на внешние вызовы, усиления контроля качества за работой, такая компания гибнет рано или поздно. Потому что внешние успехи любой компании – это результат внутренней ее работы, и все внешние провалы – это тоже результат ее внутренней работы.
Хорошие кадры – это колоссальный вклад, мощный. Мы их бережем, держимся за наших ребят. Если правильные люди привлечены и заряжены, многое можно сделать, очень многое.
У нас сложилась команда, и есть какой-то костяк, как в той истории про обезьяну… Не помню, где я ее слышал, но она достаточно известная. Группу обезьян посадили в одну клетку, где если рычаг дергала одна обезьяна, то всех обливало холодной водой. После нескольких повторений, как только кто-то лез к этому рычагу, остальные его начинали бить, чтобы всех не облило холодной водой. Потом половину обезьян убирали, сажали половину новых, которые не знали про рычаг и воду. Кто-то из новеньких лез к этому рычагу, ему даже не давали притронуться, били сразу. Потом группу старых обезьян, которая еще помнила воду, убирали, заменяли новой группой обезьян, и в итоге в клетке оказывалась группа обезьян, которые вообще про воду не знала. Но они знали, что нельзя трогать рычаг. И в итоге, как только кто-то лез к рычагу, его просто били уже по привычке. Даже не понимая, что бывают последствия и каковы они. Это называется традицией… (Смеется.) Вот у нас так же. Не в смысле всех бьют, а в плане существования в команде некой идеи. Не важно уже, кто пришел, кто ушел, идея уже поселилась здесь, ее уже не убрать, она уже присуща самому бренду. У нас большинство решений принимается коллективно. И кстати, одна из идей, над которыми я задумываюсь, это вопрос корпоративного управления девелоперских компаний. Коллективное бессознательное – это же отличная защита от дурака, очень сильная. Я очень рад, что у нас в команде такие отношения, что мы можем друг к другу прийти и сказать: «Слушай, ты делаешь абсолютную глупость!» Мы абсолютно открыто в этом плане общаемся, у нас не принято обижаться на конструктивную критику. Это на самом деле большой плюс в корпоративной культуре любой компании, потому что дает возможность защиты от неоптимальных решений. Есть другой стиль – «красный командир», когда владелец компании – царь и бог. Таких все меньше.
По-настоящему эффективно люди будут работать при соблюдении двух условий: они получают хорошие деньги и им интересна сама работа. Ведь настоящего профессионала в команде, выйди он только на порог, уже ждут, как в аэропорту, с табличкой, да и не с одной! И вы его не удержите никогда, никакими деньгами, если не дадите ему определенную степень свободы. Мы все из Советского Союза вышли, выросли и видели ту культуру, когда директор стучит кулаком по столу: «Где порожняк?!» Можно и так, тем более что единоличного принятия решений все равно никто не отменял, особенно в ситуации, если коллеги не могут договориться: «Делайте, как я сказал! До свидания». Иногда бывают ситуации, когда любое решение лучше никакого. Но при этом у людей должна быть свобода высказываться. И должно быть право на ошибку. Иначе вы будете под ворохом бумаг сидеть, у вас будут толпиться 3-4 человека в кабинете и еще 15 в приемной.
Ладно, ваша жизнь превратится в ад, вы будете жить в офисе – это ваш выбор, в конце концов. Но компания, особенно если вы амбициозно говорите, что мы «будем расти», «город-сад», «корабли бороздят» и так далее, потеряет гибкость реакции на внешние вызовы и управляемость. Мощный рост – это сильное испытание для компании, и мы сейчас к нему готовы. Уверены, у нас получится!
«Ни в одном из наших проектов нет поспешности»
Роман Ткаченко / Глава представительства холдинга RD Group в России
Потребитель быстро и хорошо умеет считать деньги, четко планировать бюджет и покупать сейчас настроен только то, что в перспективе не разочарует.
Сейчас социальный заказ на рынке недвижимости формируется в основном на массовый продукт. Впечатление, что на большее у потребителя не хватает денег. Но это временный тренд. Вряд ли когда-нибудь, кроме как в цифрах, мы восхитимся наследием, оставленным некоторыми нашими коллегами, которые занимаются массовыми продуктами. Наверное, они могут поставить рекорд для книги Гиннесса. Но это не то, чем мне бы, например, хотелось гордиться. Кроме того, это недальновидно, ведь масштабирование имеет пределы. Оно как минимум ограничено нижним порогом ценника – никто не собирается продавать недвижимость дешевле ее себестоимости. И самое страшное на таких рынках как раз появление «лоукостера», компании, которая предложит гораздо более низкую цену за равный по качеству продукт. Поэтому сейчас работать только «от ценника» бесперспективно. Предложение должно быть намного шире, чем просто цена.
А в нашем случае мы даже выводим цену за скобки, предлагаем ее выше, чем наши конкуренты. Завоевываем покупателя за счет качества обслуживания, развития, увеличения ценности объекта.
Нашу собственную стратегию мы строим исходя из примитивной идеи. Ведь примитивизм не всегда имеет негативный оттенок. В нашем случае это как в известной цитате Оскара Уайльда: «У меня непритязательный вкус: мне вполне достаточно самого лучшего». Мы ставим перед собой задачу строить объекты, которые со временем будут стоить только дороже. Дороже не только в деньгах. Должна быть и имиджевая составляющая, и архитектурная. Мы должны быть примером, на нас должны равняться.
Ознакомительная версия.
