У читателя, вероятно, может возникнуть справедливый вопрос: «А может ли первое лицо пройти самостоятельно по всем этапам создания системы улучшений?» Мой ответ прост – было бы здорово! И если появится хотя бы один успешный случай, значит, книжка написана не зря. Буду рад, если вы дадите автору знать об этом по адресу: [email protected] или [email protected]
Автор выражает признательность руководителям и владельцам компаний, принявшим решение сделать попытку перейти на менеджмент систем и решившим для этого провести проекты по созданию системы улучшений в своих компаниях. А именно В. Н. Матвееву, Ю. А. Коростылеву, В. В. Гранкину, А. Ю. Лупандину, Д. Е. Пальцеву и И. Э. Чаусу. Особенная благодарность В. Н. Матвееву, первому принявшему такое, не побоюсь этого слова, рискованное решение. Без него не состоялись бы и последующие проекты. Низкий Вам поклон, Владимир Николаевич!
В монографии приведены материалы, которые создавались и оттачивались в процессе проведения проектов в компаниях. Так, первый формат листка улучшений родился в первом проекте с компанией АКНАР ПФ. Спасибо И. Алясовой, внесшей решающий вклад в создание формата памятки по работе с «бриллиантами» и формата листка улучшений. Ей же я могу вернуть наконец долг за ранее невысказанную благодарность за меткие вопросы, связанные с развитием темы взаимосвязей характерных черт лидера и менеджмента систем. Базовые правила и принципы в том виде, в котором приведены в тексте, сформулированы А. Лупандиным. Спасибо, Андрей Юрьевич.
Поскольку я не имею возможности перечислить всех поименно, вынужден прибегать к коллективным благодарностям.
Спасибо всем сотрудникам, с которыми мне довелось общаться при проведении проектов, за открытость и готовность помогать в развитии инструментария улучшений. Именно благодаря таким встречам возникало углубленное понимание происходящего, уточнялись «лекала» преобразований, выявлялись подводные камни, возникающие на пути. Особенная благодарность тем из них, кто своим примером в качестве авторов и владельцев задач способствовал успеху преобразований.
С удовольствием выражаю признательность Илье Вадимовичу Ломакину-Румянцеву, уделившему много внимания и оказавшему поддержку на всем пути появления и реализации замыслов по развитию практического подхода по развитию менеджмента систем.
Отдельная благодарность людям, способствовавшим достижению того варианта текста, который читатель держит в своих руках, и прежде всего моей коллеге Галине Максимовой и моему другу Аркадию Любавину, а также редакторскому коллективу «Альпины Паблишер». Без их помощи, возможно, книжка не увидела бы свет вовсе.
Канбан – система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно вовремя».
Японское слово «муда» (muda) означает потери, неоправданные расходы и любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
В значительной мере содержание этой части было опубликовано автором ранее в журнале «Стратегический менеджмент», № 3, 2010, в статье под названием «Менеджмент систем».
Сенге П. Пятая дисциплина. М., 2009.
Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Лайкер Дж. Дао Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Нив Г. Организация как система. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Спир С. Догнать зайца. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.
Деминг Э. Выход из кризиса. – М.: Альпина Паблишер, 2014; Нив Г. Организация как система. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
Тут следует заметить, что не все приобретаемые составляющие одинаково важны. Наиболее значимые – это те, которые входят в так называемые «переменные издержки» (например, материалы или сырье; для производителей товара – поставляемые узлы) и используются в каждой единице продукции или акте предоставления услуги. Другие, входящие в «постоянные издержки», менее критичны для конечного качества, но они также могут создавать проблемы (например, отключение канала связи или электроэнергии).
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
Здесь использован термин «нежелательное явление», предложенный в книге Элии М. Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: Процесс непрерывного улучшения» (М.: ИД «Максимум», 2008).
В значительной мере изложенный в разделе материал был опубликован автором ранее в журнале «Стратегический менеджмент», № 3, 2011, в статье под названием «Подход партнерства как способ начать путь Toyota».
Сорокин В. Доклад на конференции «Конкурентоспособная Россия», Москва, апрель 2006 г.
Автору встречалось и название «решатель», также обладающее простотой и ясностью.
Кросс-группа – группа людей, привлекаемая владельцем проблемы (ответственным за решение проблемы) для выявления причины и создания программы улучшений. Люди могут быть из различных подразделений, но их компетенции представляются необходимыми для решения задачи.
Коучинг – искусство задавать вопросы, с помощью которых обратившийся за помощью находит решение самостоятельно.
Тот вид, в котором он представлен, получен из оригинала путем исключения названия компании и подразделений, а также замены фамилий сотрудников их инициалами.
Здесь надо отметить, что, когда предоставляется возможность продвинуться дальше, пусть и на раннем этапе, этим нужно пользоваться. Что и было сделано. И не только сделано, но и стало известным всем сотрудникам – шаг в снятии опасений и пример, признанный руководством. Быстрое появление результатов после «создания фона» – важная часть успеха.
Из последнего эпизода понятно, что бессмысленно начинать решать задачи, пока работа со всем менеджментом не проведена и не подготовлена инфраструктура.
