Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].
На первом этапе можно даже не заметить, что ваша фирма оказалась в сложной ситуации. Но по мере роста негативного влияния игнорировать необходимость перехода на стратегию восстановления будет все труднее. Продолжительное отставание от конкурентов по таким показателям, как маржа или темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока или доступного капитала – все это факторы, создающие угрозу выживанию фирмы в долгосрочной перспективе. В этой ситуации возрастает потребность в стратегическом обновлении. Abbott, Bank of America, Conoco Phillips, Daimler, Ericsson, FMC, GlaxoSmithKline – это лишь начало алфавитного списка компаний, которые за последние несколько лет открыто объявили о начале трансформации. Почему данная стратегия стала столь популярной? Этому есть две главные причины. Во-первых, это ускоряющиеся изменения. Во-вторых, более широкое распространение негативных последствий кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик.
Современные компании сталкиваются с большим числом перемен, темп которых постоянно нарастает. Это повышает вероятность несоответствия стратегии компании и меняющейся бизнес-среды. Согласно результатам нашего анализа, сегодня фирмы быстрее проходят различные стадии жизненного цикла: «темная лошадка – звезда – дойная корова – аутсайдер». Вследствие этого общий жизненный цикл также сокращается: в 75 % отраслей время, которое компания проводит на какой-либо стадии жизненного цикла, уменьшилось в два раза (рисунки 6–2 и 6–3)[185].
В связи с этим руководители должны быть постоянно готовы к изменениям и следить за тем, чтобы их стратегии соответствовали бизнес-среде. Кроме того, кризисы, по-видимому, углубляются и выходят за пределы секторов, в которых они начались. Это обусловлено возрастающей взаимосвязанностью в мировой экономике. В прошлом кризисы развивались в пределах отрасли или региона своего возникновения. Например, латиноамериканский долговой кризис в 1990‑х годах наблюдался преимущественно в этом регионе, а обрушение цен на нефть в США в 1980‑х годах главным образом поразило энергетический сектор.
Рисунок 6–2. Сокращение жизненного цикла компаний
Источник: анализ Института стратегий BCG (24 сентября 2014 года), Compustat.
Примечание: Межотраслевой анализ тридцати четырех тысяч компаний из семидесяти отраслей (невзвешенное среднее значение), за исключением компаний, по которым нет данных о начале и завершении открытого размещения акций на фондовой бирже (зарегистрированы на бирже и предоставляли отчетность по продажам в 1950 году и/или до сих пор зарегистрированы на бирже и предоставляют отчетность по продажам в 2013 году), и компаний, чей максимальный объем продаж никогда не превышал 2 млрд долл. США.
Рисунок 6–3. Сегодня конкурентные позиции меняются в два раза быстрее, чем в 1992 году[186]
Источник: данные Compustat по компаниям, зарегистрированным на фондовой бирже в 1980–2012 годах.
Примечание: За исключением отраслей с сокращающимся обращением.
Стратегия адаптации целесообразна, если бизнес-среда отличается турбулентностью, ускоряющимися изменениями и более радикальными преобразованиями. Эти же факторы определяют необходимость в обновлении. Как обсуждалось ранее, адаптироваться не всегда бывает просто. И если фирме не удалось угнаться за изменениями бизнес-среды с помощью маленьких шагов, она может столкнуться с необходимостью значительной, более рискованной, разовой трансформации.
Почему важно определить приоритеты: Bausch & Lomb
История Bausch & Lomb, производителя офтальмологической продукции, служит примером того, в каких обстоятельствах и как следует использовать стратегию восстановления. В 2010 году Бренту Сондерсу было поручено руководить трансформацией компании – на протяжении длительного периода она не могла поддерживать конкурентоспособность. «Были явные признаки, – сказал он. – За три года сменились три генеральных директора. Рост отсутствовал на протяжении тридцати лет. Компания утратила лидерство в большинстве категорий, в которых работала, и превратилась в отстающую. Организационная структура поражала своей сложностью»[187].
Прежде всего Сондерс должен был убедить людей в том, что компании необходима стратегия восстановления. Поэтому, как он сказал нам, ему нужны были «неопровержимые факты… чтобы показать, что мы должны предпринять что-то новое». Bausch & Lomb занимала последнее место в своей конкурентной группе почти по всем показателям: объем продаж в расчете на одного сотрудника, темп роста за последние тридцать лет, внедрение инноваций. Сондерс сумел обосновать необходимость изменений: «Вероятно, самым убедительным аргументом стало нежелание сотрудников рекомендовать B&L в качестве места работы и выявленное в результате опроса клиентов нежелание докторов рекомендовать продукцию B&L. Это было ужасно».
Осознав плачевный отрыв Bausch & Lomb от бизнес-среды, Сондерс разработал трехэтапный план: стабилизация, рост и прорыв. Он был направлен на то, чтобы стабилизировать ситуацию в организации, добиться первых успехов и инвестировать в рост с помощью целевой программы разработки новых продуктов. Сондерс пояснил: «Успех заразителен. Поэтому если вы сможете быстро достичь первых результатов в компании, которая на протяжении столь долгого времени проигрывала, эти победы восстановят «мышечную память»».
За два года капитализация Bausch & Lomb увеличилась примерно в 2,5 раза, продажи росли на 9 % в год, a EBITDA – на 17 % в год. Это произошло благодаря оптимизации компании, целевым приобретениям, направленным на рост, и выпуску невероятной серии тридцати четырех новых продуктов[188]. В 2013 году компания Valeant купила Bausch & Lomb за 8,7 млрд долл. США[189].
