Было бы очень просто назвать историю с Kodak примером некомпетентного управления. Но в действительности компания многое сделала для того, чтобы адаптироваться к завершению эпохи фотопленки и развитию цифровой фотографии. Kodak разработала и запатентовала первый цифровой фотоаппарат еще в 1975 году. Для сравнения: Sony объявила о серийном выпуске своего первого фотоаппарата – Mavica – лишь в 1981 году, но его качество было низким, а цена слишком высокой для массового потребителя. Между тем на протяжении 1980‑х и 1990‑х годов Kodak непрерывно инвестировала дополнительные средства в развитие новых технологий, нанимала специалистов по электронике и покупала соответствующие активы.
Ситуация в отрасли коренным образом изменилась в беспрецедентно короткий срок – примерно за четыре года. Еще в 1999 году был поставлен абсолютный рекорд продаж фотопленки за все время существования компании. А уже в 2003 году Kodak официально объявила о наступлении долговременного спада в пленочном бизнесе. Что же пошло не так?
Компания действительно старалась осуществить трансформацию, но действовала недостаточно решительно и быстро. На первом этапе Kodak провела многократные, но недостаточные сокращения расходов и штата. Эти меры имели деморализующий эффект и явно не способствовали привлечению квалифицированных людей, способных осуществить необходимые инновации. Кроме того, несмотря на то что компания осознала неизбежность и необходимость перехода на цифровые технологии, она оказалась в «ловушке пропорциональности». Иными словами, Kodak инвестировала недостаточно средств в развитие и расширение новой стратегии и не смогла предвидеть невероятный темп технологического прогресса. Компания прекращала новые проекты, если они не соответствовали целевым показателям рентабельности существующего пленочного бизнеса, и таким образом угодила в «ловушку инерционности». Кроме того, Kodak продолжала делать значительные инвестиции в свой основной бизнес, не желая сокращать продажи пленочной техники, и в результате попала в «ловушку наследия».
В определенной степени ошибки Kodak можно понять. Например, в конце 1990‑х годов компания сделала значительные капиталовложения в производство пленки в Китае. Она рассчитывала, что КНР станет последним и самым большим в мире рынком пленочной фотографии. Но вместо этого Китай попросту «перепрыгнул» через этап пленочной фотографии. Как признался нам один из сотрудников Kodak: «Мы планировали вложить деньги в новые технологии, но исторически процесс смены технологий происходил очень медленно, давая нам ложное чувство безопасности. Когда в начале 2000‑х годов такие параметры, как качество, цена и удобство, стали соответствовать друг другу, мы оказались не готовы к этому».
В начале 2013 года компания вышла из процедуры банкротства, но при этом значительно сократила масштаб своей деятельности.
Фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны найти возможность вновь сосредоточиться на основном бизнесе. Они реструктурируют портфели активов, вновь анализируя отрасли и бизнес-подразделения, которые хотят сохранить, и определяют, какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока. По крайней мере в краткосрочной перспективе, как говорил генеральный директор шведского автоконцерна Volvo Пер Гилленхаммар после обвала фондового рынка в 1987 году: «Наличность – это наше все»[195].
Сокращение затрат может помочь восстановить краткосрочную рентабельность и устранить пробелы в показателях эффективности. Многие фирмы стремятся оптимизировать прибыль и прекратить раздувание расходов за счет снижения затрат на персонал, организационной реструктуризации или повышения эффективности процессов с помощью бережливого управления, методики «шести сигм» или аналогичных подходов. Но возможности для экономии есть повсюду: стоимость реализуемых товаров можно снизить, если рационализировать портфель поставщиков, сократить число посредников, скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку или совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок. Косвенные затраты не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и во многих случаях могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе. К ним относятся расходы на маркетинг, самостоятельные научно-исследовательские разработки и косвенные расходы на персонал.
Помимо рационализации портфелей или снижения затрат, фирмы также могут высвободить ресурсы у себя на балансе. Например, можно сократить активы, скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов, изменения условий поставок или пресечения практики неплатежей. В качестве радикальной меры можно продать профильные активы на условиях обратного лизинга, если это целесообразно.
Выявленные таким образом возможности должны лечь в основу единого детального плана с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц или установить отдельные показатели, отражающие необходимый темп движения к краткосрочной цели: восстановлению экономической эффективности.
Главный принцип первого этапа стратегии восстановления – максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и при этом сохранить возможности для будущего роста. Нужно отказаться от «священных коров», но при этом и не использовать тактику «выжженной земли». Найти этот баланс очень сложно. Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью, может быть только крайней мерой, направленной на формирование денежного потока. Хороший подход – дифференцировать статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.
Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.
