В агрессивной среде компании добиваются успеха благодаря сохранению ресурсов и отказу от ненужных расходов на поиски новых возможностей. Наша модель подтверждает этот вывод: в агрессивной среде поиски новых возможностей связаны с высокими альтернативными издержками и сокращают и без того ограниченные ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Чтобы смоделировать такую ситуацию, мы ограничили размер бюджета, который можно использовать для каждой отдельно взятой стратегии.
Если ресурсов недостаточно, формируется более жесткий бюджет либо повышаются альтернативные издержки. В случае чрезмерных вложений в поиск возможностей у компании быстро заканчиваются ресурсы (рисунок 6–6).
Рисунок 6–6. Успех стратегии восстановления зависит от сохранения ресурсов (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG, моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.
Стратегия восстановления на практике: реализация
Стратегия восстановления – это игра с высокими ставками. Ее успех зависит от полной концентрации всей компании сначала на экономии, а затем на росте. Как сказал Генри Форд: «Неудача – это лишь возможность начать все сначала, но уже более разумно»[200]. Организация должна воспринять обе фазы восстановления через управление информацией, организационную структуру, культуру и руководство. И именно в этом и состоит сложность: необходимо балансировать потенциально противоречащими друг другу задачами восстановления жизнеспособности фирмы в краткосрочной перспективе и возобновления роста в долгосрочной.
Эффективная стратегия восстановления позволяет реализовать план по выбору приоритетных направлений бизнеса и экономному расходованию ресурсов. Затем компания должна выбрать новую стратегию, направленную на процветание в долгосрочной перспективе. Управление информацией помогает достижению этих целей тремя разными способами: выявляются признаки опасности, поставляются данные для разработки планов по экономии и отслеживаются результаты реализации этих планов. Фаза выбора приоритетов и рационализации требует тщательного выполнения проектов по финансовому оздоровлению. Для этого следует разработать детальные планы действий, довести их до сведения всех уровней организации, обеспечив подотчетность, и многократно повторять этот цикл, чтобы отслеживать достигнутые результаты. На второй фазе трансформации требования к информации могут отличаться в зависимости от параметров избранной стратегии.
На первом этапе компания должна использовать набор инструментов для анализа и количественной оценки, которые позволяют составлять планы и контролировать улучшение показателей. Когда каждый доллар на счету, фирме необходимо очень четко распределять затраты по видам деятельности, чтобы правильно выявлять прибыльные и убыточные продукты. Затем компания использует аналитические инструменты, в том числе проводит сравнительный анализ и оценивает целесообразность упрощения организационной структуры, чтобы определить возможные источники экономии. Для оценки потенциального успеха каждого проекта эффективные компании используют такие методы, как DICE. Данная модель позволяет оценить вероятность успеха на основе четырех факторов (продолжительность/duration, ответственность/integrity, приверженность/commitment и усилия/effort) и определить те сферы, где необходимо вмешательство[201]. Наконец, когда фирма начинает реализацию плана реструктуризации, она должна контролировать этапы его выполнения. Для этого можно использовать различные инструменты: от простых диаграмм Ганта до сложного программного обеспечения, предназначенного для управления проектами.
Некоторые из этих инструментов управления информацией уже рассматривались при описании классической стратегии. В данном случае они также должны использоваться продуманно, а не механически, что позволит выявить новые, пусть даже малоприятные, причины текущей ситуации и оценить результаты выполнения программы. При этом, чтобы дискуссия не превращалась в формальный процесс, эти инструменты должны использоваться как вспомогательные средства в ходе обсуждений, а не заменять их.
Управление информацией в Bausch & Lomb
В Bausch & Lomb Брент Сондерс использовал навыки компании по работе с информацией, чтобы диагностировать проблемы, с которыми она столкнулась, создать план реструктуризации и проконтролировать процесс перехода от фазы стабилизации к фазе роста. После формирования плана он тщательно следил за его выполнением. «Все измерялось, и для всего был план, выполнение которого мы контролировали и оценивали, – говорит он. – Фактически я изменил систему измерения: вместо прибыли и денежного потока – хотя эти показатели сохраняли важность – мы стали больше ориентироваться на выручку. Невозможно сократить затраты и выиграть при той марже, которая у нас была».
Когда пришло время начать второй этап, Сондерс сформулировал видение, которое предусматривало рост выручки и, в частности, выпуск новых продуктов. Он понял, что главной проблемой компании было отсутствие разработок. И, чтобы подчеркнуть это, он, по его собственным словам, «изменил «исследования и разработки» на «разработки и исследования»» – и организовал сбор необходимой информации в соответствии с новым приоритетом. Например, он изменил систему мотивации: главным стало не число проектов на стадии изучения, а количество выпущенных на рынок продуктов.
Как уже отмечалось, инновации не имеют большого значения на первом этапе стратегии восстановления, зато на втором они играют решающую роль. Именно поэтому в подобной ситуации необходимо найти баланс между двумя противоречащими друг другу приоритетами: сокращение необязательных расходов на первом этапе и инвестиции в стратегические инновации для обновления бизнес-модели на втором.
Более того, на первой стадии, чтобы сохранить жизнеспособность компании, инновации придется свести к минимуму. Но здесь есть два исключения. Прежде всего компания должна поддерживать инновации, ведущие к сокращению расходов или увеличению прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе, если в результате этих улучшений она получает средства для финансирования процесса восстановления. Во-вторых, фирма должна поощрять инновации, которые ведут к изменению бизнес-модели, необходимому на втором этапе трансформации. Компания, выбравшая стратегию восстановления, должна дифференцировать затраты на инновации и обеспечить, чтобы средства расходовались в этих двух направлениях.
