Тогда целевая будет притягиваться.
Мы внутренне пытаемся не просто оправдать ожидания потенциальных клиентов, а угодить им.
А оказывается, наоборот, нужно взять какого-нибудь проблематичного клиента и уволить.
И Вы увидите, что это действительно было правильное решение.
Если среди ваших подчиненных есть человек, о котором вы размышляете: «Уволить его или все-таки пока не стоит?» — значит, вы уже опоздали, надо было раньше увольнять. С клиентами абсолютно то же самое: «увольнение» низшей прослойки клиентов повышает вашу самооценку и увеличивает авторитет в среде высшей прослойки.
А она-то вам и нужна.
КАК ПРАВИЛЬНО РАБОТАТЬ СО СВОЕЙ АУДИТОРИЕЙ
Необходимо помнить, что в каждой аудитории (особенно если она большая и неоднородная) есть группки, а в этих группках есть определенные конфликты. Если конфликт вскрыть сразу, то по реакции людей видишь, кто есть кто. При этом вы не присоединяетесь ни к какой из групп, но разграничиваете одних и других. И запускаете групповую динамику. В динамике гораздо легче зажечь людей.
Второй вопрос — кого ты хочешь зацепить? Если точно знаешь, и эти люди представлены группой А, то начинаешь с ней вместе дружить против группы Б.
Нужно брать новичков, потом переключаться с них на опытных, потом снова на новичков. Общение должно происходить волнами. Если же зациклиться на ком-то одном, то остальные либо уйдут, либо уснут.
Я однажды видел интересный пример по телевидению. Там было что-то вроде ток-шоу, где присутствовали три гостя и ведущий. Первый гость говорил «кааак-тоо тааак…» — растягивал сильно слова. Второй гость, напротив, тараторил так, что половину невозможно было разобрать. А третий разговаривал нормально. Так вот ведущий подстраивался под каждого из них и в зависимости от того, кому задавал вопрос, корректировал темп своей речи.
И при этом, остальные два гостя сразу же отмораживались.
Если Вы хотите замотивировать свою аудиторию к какому-либо действию, при этом должны быть выполнены три очень важных условия:
первое — переизбыток выдаваемой Вами информации;
второе — недостаток времени для принятия решения (это крайне важно);
и третье — усиленная внутренняя неудовлетворенность.
В инфобизнесе чем лучше вы умеете паковать информацию, тем, к сожалению, меньше Ваши клиенты готовы за нее платить.
Если мы берем книгу, какая бы она ни была, мы примерно представляем, сколько она должна стоить. Смотрим, какая у нее обложка — мягкая или твердая, глянцевая или матовая, — какое качество бумаги, и на основе этих критериев мысленно решаем, стоит ли эта книга своих денег и будем ли мы их на нее тратить. Если вы книжку попытаетесь продать за 4000 рублей, люди будут крутить пальцем у виска. Если за 40 000 долларов, вас будут вовсе обходить за километр. Подумают, мало ли, вдруг это заразно — такое сумасшествие.
На самом деле, информация, которая внутри, может быть перепакована иначе — и в другой упаковке адекватно воспримется людьми за другую цену.
Чем больше ваша упаковка похожа на традиционную, тем ближе Ваши цены должны быть к традиционным.
Если бы я лет десять назад увидел ДО покупки, как упаковывал свою информацию Ден Кеннеди, у меня бы однозначно был шок. Шок несоответствия той суммы, которую я бы заплатил к тому качеству оформления продукта, за который был выставлен очень дорогой ценник.
На какой-то дешевой копировальной машине была отксерокопирована пачка бумаги. Номера страниц написаны от руки фломастером.
Кажется, над этой стопкой прямо витали вопли клиентов: «И за это я заплатил сколько?!»
Но чем больше платишь за информацию, за саму суть, тем меньше зацикливаешься на ее упаковке.
Люди, которые приезжают за большие деньги к Вам, тем более сильно издалека, не шибко задумываются, а какой есть рядом ресторан, насколько удобные стулья в зале с Вашими семинарами, как там с парковкой, и так далее.
На фоне результатов, которые Вы дате, все это теряет значение.
Поэтому не увлекайтесь профессиональным оформлением упаковки. Достаточно, чтобы было понятно, что именно внутри и что его там очень много.
В отличие от йогуртов, об информации судят не по упаковке, а по результатам, которых она позволяет достичь.
Представьте, что какой-нибудь банк решил вдруг начать продавать доллары по чрезвычайно низкой цене. К нему тут же бы выстроилась огромная очередь из желающих купить «зелень».
И если Вы при этом подойдете и начнете возмущено спрашивать, почему не постелили красную ковровую дорожку или там духовой оркестр не поставили — Вас и Ваши требования, возможно, проигнорируют. Тут же и так стоит огромная очередь из желающих!
Мне зачастую задают вопрос: «Нет ли риска в том, что делая много и плохо, я создам себе негативную репутацию?»
На что мой ответ обычно звучит так: «Гораздо больше риска в том, когда Вы не создаете себе никакую репутацию.»
Негативную репутацию можно потом превратить в позитивную, например, сыграв на контрастах: сначала делал плохо, а потом вдруг выдал нечто такое, что все от восхищения рты раскрыли.
И это зачастую работает куда лучше, чем с самого начала лезть из кожи вон, чтобы сделать «хорошо».
Как я уже говорил, важна динамика, развитие событий: был плохим, стал хорошим.
Или был хорошим и вдруг озверел, так что часть клиентов ушла, а другая часть тебя в ЖЖ поливает нелестными отзывами.
Отлично!
Если нет негатива, нет роста.
Оставаясь статичными, вы внутренне не можете развиваться и не демонстрируете миру, кем являетесь.
Попробуйте в метро подойти к кому-нибудь и сильно его толкнуть. Понравится ли ему ваше поведение? Наверное, нет. То же самое и здесь.
Когда вы кого-то отталкиваете, ему такое поведение, естественно, может не понравиться, но при этом обращает на вас внимание множества людей.
Есть ли простой способ превращения технаря в продавца? Да еще с минимальным количеством действий?
Нет, простого и легкого способа тут нет.
И быть не может.
В жизни зачастую у сложных проблем не бывает простых и легких решений.
Иначе они бы все были уже решены.
Вы можете купить очередную книжку типа «Как зашиться от технарства» или «70 легких способов бросить технарить».
Но есть относительно простой процесс, через который прошли многие сотни людей, которых я знаю и поэтому могу с уверенностью говорить, что он работает.
