К сожалению, многие организации ради удобства управления относятся ко всем группам одинаково, но необходимо положить этому конец. Различные типы групп можно использовать для разных целей: много небольших команд – для отношений на уровне клиента или одну большую центральную группу – для финансовых и административных услуг.
Большая, растущая и комплексная фирма не обязательно должна (да и не может) состоять из организационных единиц, которые выполняют похожие обязанности, имеют одну и ту же структуру, цели и одинаковые принципы управления (см. нашу с Патриком Маккенной книгу «Первый среди равных»).
Все эти указания можно успешно воплотить, если перестать мыслить категориями более или менее постоянных отделов и начать использовать язык команд. Организации лучше работают, когда люди чувствуют, что они добровольно вызвались участвовать в небольших, ориентированных на определенную миссию командах. Профессиональные фирмы преуспевают больше всего, проектируя свою организацию снизу вверх – через добровольный энтузиазм людей, которых затем объединяют в сплоченные команды с общими интересами.
Когда дело доходит до воплощения стратегии, фирме выгоднее иметь беспорядочный набор команд с участниками‑энтузиастами, чем правильный с логической точки зрения комплекс групп покладистых исполнителей.
Бен Джонсон из юридической фирмы Alston & Bird заметил: «Слишком многие „лидеры“ боятся, что вызовут у сотрудников чрезмерный прилив энергии и те выйдут из‑под контроля. Я же предпочитаю придать им больше энергии, чем смогу контролировать, чем не придать им энергии вообще. Я – за структурную сложность и рассредоточение руководства!»
Вместе с тем важно прояснять роли и обязанности лидеров групп и предотвращать распад организации на враждующие лагеря, что возможно, если позволить лидерам отвечать только за свои группы. Избыточное использование центров прибыли далеко не всегда идет на пользу комплексным организациям.
Разъясните соглашения в пределах групп
Какой бы группой вы ни управляли – подразделением, командой по работе с одним из основных клиентов или временной рабочей группой с ограниченными возможностями, – она должна осознавать свою «принадлежность команде». С практической точки зрения также необходимо (хотя, к сожалению, не на всех фирмах это соблюдается) ограничивать количество команд, в которых может участвовать один человек, и количество обязанностей, которые он может выполнять.
Условиями эффективности команды являются четко сформулированные руководящие принципы (или «правила боя») и согласие сотрудников их соблюдать. Разъяснение прав и обязанностей участников команды может значительно повысить ее действенность. Даже такое простое правило, как «вы должны сделать то, что обещали», преобразовало бы некоторые организации и предотвратило бы большие потери времени на совещания и планирование.
Если участники группы работают автономно в разных местах и должны регулярно принимать решения сообща, то им нужно заранее согласовать принципы принятия этих решений. Для этого необходимо придумать и оформить разные уровни участия в команде. Скажем: а) полноправное участие в решениях – под возможным названием «лидерство в команде», или б) право давать консультации – «участие в команде», или в) право получать информацию о ходе дел – «принадлежность к команде» (это лишь примеры).
При разработке структуры признавайте изменения приоритетов
Одни только структурные изменения не устранят противоречий между приоритетами и требованиями о выделении ресурсов, но тем не менее структура важна. Эволюция фирм, оказывающих профессиональные услуги, наводит на мысль, что одни подходы к структуре все же эффективнее других.
Большинство успешных глобальных фирм, оказывающих самые разные профессиональные услуги, сместили центр тяжести в своей организации. Уже некоторое время существует общая тенденция – придавать наибольшую важность (и предоставлять наибольшую власть в организации) категории, основанной на отрасли клиента. Ведь клиенты сейчас настаивают на том, чтобы поставщики лучше разбирались в их бизнесе.
Следующей по полномочиям и важности идет команда клиента, которому уделяется особое внимание (или команда по обслуживанию ключевого клиента). Слаженная работа команд по обслуживанию клиентов – единственный способ добиться бесперебойного обслуживания, когда задействованы разные географические области, продукты и услуги.
На третьем месте, и с постоянными потерями власти и ответственности в большинстве организаций, стоят группы, традиционно организованные по линейкам продукции или услуг и построенные на узкой специальности или дисциплине. Квалифицированные сотрудники с узкой специализацией нужны, но такой способ организации в настоящее время доминирует уже в немногих компаниях.
И наконец, настоящее революционное изменение по сравнению с прошлым: география становится наименее важным и влиятельным аспектом организационной структуры.
В прошлом директор представительства (или – в крупных фирмах – директор, отвечающий за представительства в какой‑то стране) был источником всех ресурсов и судьей в последней инстанции. Сегодня во многих организациях руководитель географической единицы может возглавлять представительство, где сотрудники входят в группы, возглавляемые и «контролируемые» влиятельным руководителем, который работает в другом месте.
Но я вовсе не умаляю роль лидера географической единицы. Боб Делл из юридической фирмы Latham & Watkins отметил: «Правильно выбранный лидер представительства может очень способствовать успеху всех работающих там групп. То, что он присутствует на рабочем месте и воспринимается как менее предубежденный по отношению к какой‑либо из групп, помогает устранить противоречия между требованиями».
Что стоит учесть на будущее
Какой бы ни была окончательно выбранная структура, необходимо будет внедрить методы развития специальных управленческих навыков и умений, а также новые критерии, чтобы усовершенствовать измерение показателей работы организации и ее реакции на внешние силы или внутренние трудности.
Также может возникнуть необходимость в том, чтобы организация заново подтвердила свою приверженность четко понимаемому предназначению, ценностям и «правилам принадлежности»: принципам и методам, которые позволяют сотрудникам оставаться на хорошем счету в организации (см. главу 5 «О чем мы договариваемся?»).
Конечно, чтобы все эти меры сработали, ключевые сотрудники должны быть готовы позволить другим людям принимать некоторые решения самостоятельно. Но этого не происходит во многих компаниях и фирмах!
