Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Выбор оптимальной стратегии

Мы также выявили несоответствия при выборе той или иной стратегии. Заявленная стратегия чаще всего соответствовала текущим условиям деятельности, когда это касалось классической, визионерской стратегий и стратегии адаптации. Но во многих других случаях компании выбирали стиль действий, который логически противоречил их оценке среды. Кроме того, организации, заявляющие о выбранной стратегии, зачастую путают стратегии адаптации и формирования, что неудивительно, если принимать во внимание относительно низкую распространенность последнего типа. Фирмы также заявляли о намерении использовать стратегию адаптации гораздо чаще, чем это могло казаться обоснованным с учетом их собственной оценки среды или объективной оценки степени ее непредсказуемости. Такое противоречие может быть следствием распространения и популярности в последнее время концепций маневренности, скорости и экспериментирования, тяготеющих к применению стратегии адаптации вне зависимости от фактической бизнес-среды.

Наконец, многие руководители верно выбирают стратегию в соответствии со средой, однако их компании зачастую оказываются не способны эффективно ее реализовать. Наше исследование выявило, что во многих случаях организации продолжали следовать хорошо знакомым и удобным для них практикам, характерным для визионерского и классического типов, даже когда руководители объявляли о намерении стратегию изменить. Рассмотрим, например, планирование. Большинство компаний разрабатывает стратегический план. Более того, примерно 90 % изученных нами компаний формируют такие планы на ежегодной основе вне зависимости от фактической скорости изменений в бизнес-среде или даже от собственной оценки компаниями этого темпа.

Вначале мы анализируем пять основных типов стратегии – базовые краски палитры стратегий. Затем мы рассмотрим, как сочетать эти базовые краски – использовать различные типы стратегии одновременно или последовательно в различных частях бизнеса – и какова роль руководителей в оперативном управлении итоговой комбинацией стратегий.

Проиллюстрировать каждый из типов стратегии помогают практические примеры и интервью. Каждая глава книги начинается с анализа какого-либо показательного примера. Кроме того, врезки в каждой главе дают теоретическое обоснование палитры стратегий и описывают принцип работы каждого из типов на основе результатов моделирования применения разных стратегий в тех или иных условиях. В конце книги приводится краткий эпилог о том, как развивать собственные навыки использования палитры стратегий.

В каждой главе со второй по шестую анализируется по одному типу стратегий и даются ответы на вопросы:

• Что его определяет и характеризует;

• Когда его следует использовать;

• Как успешно его применять, в том числе как сформулировать стратегию и как ее реализовать, а также требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре;

• Советы и ловушки, которых следует избегать при использовании конкретной стратегии на практике.

Каждая стратегия будет рассмотрена в действии на основе практических примеров и обсуждений с генеральными директорами. Должны предостеречь, что в разобранных нами примерах принимают участие успешные и уважаемые руководители компаний, но мы не считаем их действия универсальными и непреложными образцами для подражания. Условия меняются, конкурентное преимущество теряется, а удача переменчива. Фактически именно поэтому с течением времени организации должны менять свои стратегии. Мы приводим лишь наглядные примеры использования каждой стратегии в конкретном секторе в определенный период.

После изучения пяти базовых красок палитры стратегий мы рассмотрим более сложные способы применения палитры. В главе 7 описывается, как фирмы могут использовать несколько типов стратегии последовательно или одновременно, например, в различных регионах, бизнес-подразделениях или на разных стадиях жизненного цикла. Мы называем такую способность применять многоплановый подход амбидекстрией. Для достижения амбидекстрии можно использовать четыре техники, которые будут наиболее целесообразными в разных ситуациях:

• Разделение: компании решают, какую стратегию использовать в каждой конкретной бизнес-единице (отделе, регионе или функциональном подразделении), и реализуют их.

• Переключение: компании управляют общими ресурсами, чтобы переключаться с одного типа стратегии на другой с течением времени или комбинировать их.

• Самоорганизация: каждая бизнес-единица самостоятельно выбирает стратегию, поскольку ситуация становится слишком сложной, чтобы управлять всем сверху вниз из единого центра.

• Экосистемы: компания опирается на внешнюю экосистему игроков, каждый из которых самостоятельно выбирает свою стратегию.

Почему мы выбрали именно эти пять стратегий – классическую, стратегию адаптации, визионерскую, стратегию формирования и стратегию восстановления – и как доказать, что именно они оптимальны в данных условиях? Разнообразию подходов к стратегии можно найти математическое обоснование. Мы его показываем, создав компьютерную модель разных типов бизнес-среды. Условия могут различаться от хорошо предсказуемых, напоминающих классическую среду, до крайне непредсказуемых и пластичных, которые похожи на формируемую среду. Затем мы моделируем различные стратегии и сравниваем их друг с другом в разных условиях. Исходя из результатов мы отмечаем тот подход, который после многократных итераций оказался наиболее эффективным. Моделирование позволило обосновать соответствие между пятью архетипами стратегии и условиями ведения бизнеса, которые формируют палитру стратегий (более подробно наша модель описана в приложении С). В специальных врезках в каждой главе мы используем эту модель, чтобы показать, почему тот или иной тип стратегии наилучшим образом подходит для данной среды.

Рисунок 1–12. Оптимальные стратегии в различных условиях (моделирование)