Однако до сих пор мы рассматривали только крайние значения диапазонов предсказуемости или непредсказуемости, пластичности или отсутствия пластичности, привлекательности или агрессивности. В реальности выбор стратегии происходит на промежуточных точках этих диапазонов. Базовые типы стратегий и их сочетания – это строительные блоки, лежащие в основе бизнеса. Однако на практике фирма будет также использовать оттенки и тона красок палитры стратегий.
Иными словами, каждый подход необходимо калибровать. Например, компании, реализующие стратегию адаптации или классический подход, находятся на противоположных концах диапазона стратегической тактовой частоты. Но на практике даже фирмы, использующие самый типичный вариант стратегии адаптации, не достигают теоретического предела скорости проведения экспериментов. Да и в классических компаниях эксперименты все же проводятся. На самом деле темп и частота экспериментов зависят от продолжительности цикла изменений бизнес-среды, адаптивности конкурентов и стоимости исследований. То же самое касается стратегии формирования. Классические фирмы редко создают абсолютно новые рынки, однако они могут попробовать формировать спрос с помощью таких тактик, как брендирование, продвижение новых товарных категорий и придумывание новых поводов для потребления.
Идея, лежащая в основе каждого из канонических подходов, если ее рассматривать как часть этого более широкого спектра, перестает быть полярной и абсолютной. Благодаря ей появляются язык и логика, которые помогают сделать правильный выбор в контексте конкретных стратегических задач. Она позволяет руководителям задать нужные вопросы и развить необходимые компетенции с учетом бизнес-среды и положения компании. Если руководитель изучил саму идею, он может использовать ее различными способами в зависимости от конкретных условий и распознавать сигналы, свидетельствующие о необходимости внесения корректив.
В конечном счете именно руководитель обновляет комбинацию стратегий компании – эту тему мы рассмотрим в главе 7.
Глава 7
Выводы для руководителей. Обновляй
Pfizer: управление сложностью
Pfizer – крупная и сложная организация по всем параметрам: примерно 78 тысяч сотрудников и выручка свыше 50 млрд долл. США. Это ведущая в мире научно-исследовательская фармацевтическая компания. Когда в 2010 году Ян Рид стал генеральным директором, Pfizer переживала далеко не лучшие времена: завершение объединения с Wyeth; окончание срока действия патента на Lipitor, самое продаваемое лекарство в мире; спад эффективности НИОКР; резкое снижение рыночной капитализации относительно исторических максимумов в начале 2000‑х годов[231].
Под руководством Рида Pfizer удалось успешно справиться с трудностями и увеличить капитализацию. Каким образом? С одной стороны, Рид понимает, что при выборе и реализации стратегий в такой большой и сложной компании, как Pfizer, необходима дифференциация по категориям, таким как потребительские продукты, вакцины и инновационные лекарства, и по развитым и развивающимся рынкам: «Крупная диверсифицированная компания одновременно использует несколько отсеков [палитры стратегий]». Рид подчеркнул, что каждому блоку нужна собственная стратегия: «Эти блоки четко разделены и работают в глобальном масштабе, у них должны быть собственные приоритеты и своя культура».
После назначения на пост Рид провел стратегическую переоценку деятельности компании. Результаты показали, что Pfizer должна пересмотреть модель управления портфелем своих бизнесов. Он усовершенствовал организационную структуру. Были сформированы отдельные глобальные бизнес-подразделения по производству инновационных препаратов, с одной стороны, и зарекомендовавших себя лекарств – с другой, а также подразделения по выпуску безрецептурных средств, вакцин и онкологических препаратов. Кроме того, в 2012 и 2013 годах соответственно он выгодно продал подразделения по производству детского питания и ветеринарных препаратов[232].
В результате был создан комплекс блоков, ведущих коммерческую деятельность, каждый из которых работает в разных стратегических условиях. Global Innovative Pharma (GIP) занимается выпуском инновационных лекарств, которые часто назначаются врачами узкой специализации. Global Established Pharma (GEP) производит давно зарекомендовавшие себя препараты, которые уже перестали или вскоре перестанут быть эксклюзивными и будут продаваться на динамично развивающихся рынках с высоким уровнем конкуренции. Рид сравнил эти два подразделения: «В GIP и GEP должны быть совершенно разные культуры. Вопрос заключается в том, можем ли мы обеспечить их сосуществование при достаточной степени разделения».
Как пояснил Рид, Pfizer действительно приходится вести бизнес в очень разных условиях. Подразделение безрецептурных препаратов работает в менее регулируемой среде, поэтому вывод продукции на рынок осуществляется относительно быстро. Вакцины предотвращают, а не лечат заболевания – в этом блоке совершенно иные экономические показатели, и необходимо взаимодействовать с органами здравоохранения. У блока онкологических препаратов есть свои особенности: медикаменты выпускаются для одного показания, затем тестируются для других и назначаются специалистами, в последнее время все чаще в сочетании с генетической диагностикой.
Наряду с этими столь разными блоками Рид создал функциональные подразделения, которые отвечают за международные поставки, НИОКР, финансовые вопросы. Все они используют собственные стратегии. Например, блок НИОКР должен сосредоточить ресурсы для новых открытий, которые зачастую делаются случайным образом. Он применяет стратегию адаптации, предусматривающую экспериментирование и гибкие механизмы распределения ресурсов. Однако на более ранних этапах компания Pfizer часто ведет исследования в партнерстве с научными медицинскими учреждениями и университетами. Это, скорее, напоминает визионерскую стратегию, ориентированную на последние научные достижения и создание востребованных инновационных препаратов, которые однажды могут полностью изменить сектор медицинского обслуживания[233].
Для каждой части организации Рид определил собственную стратегию. Он понимал, что это создаст очевидные сложности, которые могут приводить в замешательство сотрудников или инвесторов. В связи с этим он сформулировал четыре простых тезиса, или задачи: (1) повышать производительность инновационного блока компании, (2) эффективно распределять ресурсы, (3) заслужить уважение общества и (4) развивать культуру, при которой коллеги чувствуют полную ответственность за принятые решения и достигнутые результаты. Эти четыре тезиса представляют собой суть комбинации стратегий Pfizer. «Я определил четкую цель и миссию на основе четырех тезисов, которые помогают нам согласовывать стратегии во всех бизнес-блоках, – говорит Рид. – И все наши дискуссии ведутся в этом контексте».
