• Сегментатор: структурирует фирму, приводит стратегию каждой части в соответствие бизнес-среде на таком уровне гранулярности, который обеспечивает баланс между точностью и сложностью.
• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации с учетом изменений бизнес-среды, чтобы предотвратить потерю гибкости в организации, скорректировать или, при необходимости, изменить стратегии.
• Тренер: отбирает специалистов, обладающих нужными навыками, для управления каждым элементом коллажа, помогает лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике.
• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет информацию о них среди инвесторов и сотрудников в форме понятного, целостного отчета.
• Интервьюер: определяет и переопределяет правильный контекст для каждой конкретной стратегии, задавая правильные вопросы (но не давая своих вариантов ответов), чтобы содействовать развитию типа мышления, необходимого для реализации каждой стратегии.
• Радар: постоянно анализирует внешние условия и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, чтобы подразделения всегда действовали в соответствии с изменениями бизнес-среды.
• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, чтобы ускорить их реализацию или содействовать ей, особенно если стратегия изменилась, незнакома или может вызывать сопротивление.
Давайте более подробно рассмотрим эти восемь ролей, а также как различные генеральные директора справляются с ними.
Обновление комбинации стратегий: восемь ролей руководителей
Первая важная роль руководителя – проводить диагностику бизнес-сред, в которых работает компания, и подбирать стратегию для каждой из них. Руководитель выступает в роли метастратега. Оценивая степень непредсказуемости, пластичности и агрессивности среды по географическим регионам, функциональным подразделениям или отраслям, руководители могут подобрать оптимальный тип стратегии для каждой части компании.
В роли диагноста руководитель должен очень хорошо понимать базовые параметры среды и с учетом этой информации выбирать наиболее целесообразную стратегию. Например, Ян Рид пояснил, что в коммерческих подразделениях Pfizer необходимы разные подходы: «Стратегия Global Established Pharma в гораздо большей степени ориентирована на обслуживание потребителей. Приоритет Global Innovative Pharma – повышение эффективности инноваций. Каждое из подразделений отвечает на принципиально разные вопросы». GIP стремится повысить прогнозируемость инноваций и производить препараты с достаточной добавленной стоимостью. Цели GEP – сокращение основных затрат и выход на дифференцированные и растущие рынки.
Правильный диагноз зависит от выявления тех характеристик бизнеса, которые наилучшим образом позволяют определить его позицию на палитре стратегий. Это не всегда просто, поскольку разница между бизнесами, обладающими характеристиками с обеих сторон спектра, может быть очень тонкой. Например, Рид пояснил, что для подразделения по производству уже зарекомендовавших себя лекарств наиболее целесообразен классический подход, даже несмотря на сложную динамику и появление источников возможной нестабильности: «Теоретически бизнес Global Established Pharma предсказуем. Цены могут меняться, но, с учетом неудовлетворенного спроса мы, скорее всего, сможем скорректировать объем».
Чтобы решить, какие стратегии будут применяться в каждом конкретном блоке, руководителям нужно сегментировать организацию. Для этого необходимо обеспечить баланс между сложностью и точностью. Чем меньше сегменты, для которых руководитель определяет стратегии, тем точнее они будут подобраны. Теоретически для каждой части территориального или функционального подразделения и отрасли необходима собственная стратегия: реализация планов в развитой категории на развитом рынке отличается от их реализации в развивающейся категории на быстрорастущем рынке. Однако на практике очень детальная сегментация сделала бы организационную структуру слишком сложной и привела бы к неоправданно высоким затратам на координацию (исключением, как мы уже говорили, можно считать метод самоорганизации).
Иногда может быть целесообразно выбирать стратегию только по территориальному или функциональному признаку. В других случаях генеральный директор может принять решение о детальной сегментации, несмотря на дополнительные затраты. При любом варианте всю ответственность несет генеральный директор. В PepsiCo Индра Нуйи утверждает стратегии на уровне бизнес-подразделений и управляет командами «подрыва», работающими параллельно с текущей деятельностью большинства профильных подразделений. Например, как указывалось выше, в компании есть команда, занимающая разработкой аппаратов для домашнего газирования, – она использует стратегию адаптации. При этом команда по продвижению Mountain Dew реализует классическую стратегию: ее задача – максимально увеличить продажи газированного напитка. «В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос: «Как подорвать мой собственный бизнес?» Людям, отвечающим за повседневную деятельность, не с руки задумываться также и о ее подрыве».
С другой стороны, руководитель может установить единую стратегию для всей организации, особенно в период, когда индустрия находится на пороге фундаментальных изменений, которые в конечном счете повлияют на все части бизнеса. Например, после выхода American Express из рецессии Кен Шено выбрал для каждой части фирмы единую стратегию с учетом подрывных возможностей современных технологий: «Нам нужно было сделать выбор, – сказал он. – Должны ли мы создать отдельный блок цифровых инноваций или провести цифровую трансформацию во всей компании? Я выбрал второй вариант. Рассказывая об этом, мы говорили не только о самом факте цифровой трансформации, но также объясняли, почему она позволит нам добиться успеха».
В данной книге мы не раз видели, насколько важно не только изначально выбрать правильную стратегию, но и своевременно ее изменить. Ключевая роль руководителей заключается в том, что они управляют такими переходами или даже инициируют их. Темп изменения бизнес-среды и развития бизнеса нарастает. В связи с этим руководители должны снова и снова оценивать комбинацию стратегий и адаптировать ее в случае необходимости в зависимости от степени непредсказуемости и пластичности бизнес-среды.
