Десять «нет» в отношении преданности работников делу своей компании
1. Не забывайте, что ваши работники — люди с присущими им чувствами.
2. Не относитесь к людям с пренебрежением — прислушивайтесь к их мнениям.
3. Не будьте женоненавистником или расистом.
4. Не возлагайте любую вину на «рабочих».
5. Не понижайте истинных потенциальных возможностей людей.
6. Не будьте скрытными.
7. Не думайте, что занимаемая вами должность награждает вас авторитетом.
8. Не полагайте, что существуют правила для «нас» и правила для «них».
9. Не рвите существующую в людских головах связь между вознаграждением и старанием.
10. Не забывайте уравнение: Трудовые показатели = Способности х Старательность (мотивация) х Внешние факторы (например, ресурсы).
«Важны и человек и доллар, но в случае конфликта человек выше доллара» (Авраам Линкольн).
«Все люди созданы равными… Они наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами… к которым относятся: право на жизнь и свободу и стремление к счастью» (Томас Джефферсон, Американская декларация независимости).
«Единственное, чего труднее всего добиться, — это вызвать у людей интерес к приходу на работу в понедельник утром» (Рикардо Семлер).
«Работники слышат, что „люди — наш самый важный капитал“, а видят, что люди — самый расходуемый капитал» (Гэри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future), журнал Harvard Business Review, июль — август 1994 года).
«Другие люди делают вашу работу за вас» (определение коллективной деятельности, которое дал Догберт в мультфильме Скотта Адамса).
«Справедливость должна не только вершиться, но нужно воочию и без всяких сомнений видеть, что она вершится» (Лорд Хьюарт).
«Работники относятся к клиентам так же, как работодатели относятся к работникам» (высказывание Джеймса Перкинса, когда он был главой компании Federal Express).
«И если дом разделится сам против себя, то не сможет тот дом устоять» (Евангелие от Марка, гл. 3, ст. 25).
«Законность начинается с доверия» (Роберт К. Гринлиф, Servant Leadership).
«Мы стремимся к тому, чтобы быть частью ответа, но не быть частью проблемы» (британский профсоюзный лидер Джон Монкс о роли профсоюзов).
• Американская компания по производству мороженого Ben and Jerry's развернула кампанию «Радостная смена», образовав комитет по награждению премиями тех отделов, которые порекомендуют наилучшие способы создания обстановки счастья на рабочих местах. Всеобщую поддержку встретило предложение приглашать массажистку к уставшим рабочим!
• Весьма преуспевающий британский владелец музыкальных магазинов Джулиан Ричер приобрел загородные дома, чтобы в них могли бесплатно отдыхать его работники со своими семьями. Он сказал: «Мы хотим, чтобы люди могли восстановить свои силы и чувствовать себя на все сто, когда они с нами».
• «Мы несем ответственность перед Богом», — заметил один викарий по поводу недостатков при аттестации духовных лиц.
• Разочарование на работе: помощник окружного шерифа в штате Иллинойс вышел из себя из-за неспособности запустить фотокопировальную машину, выхватил свой пистолет и разрядил его в «непослушное» устройство.
• В 1884 году чулочники в Лейстере (Англия) объявили забастовку с требованием снизить зарплату, чтобы было больше работы.
Peter Martin and John Nicholls, Creating a Committed Workforce (IPM, 1987)
Мартин и Николлс выявляют три столпа преданности:
• чувство принадлежности к организации (информированность, причастность, соучастие в успехе);
• чувство восхищения работой (гордость, доверие, ответственность за результаты);
• доверие руководству (восприятие власти, демонстрация увлеченности и компетентности).
Robert Waterman, The Frontiers of Excellence (Harper and Row, 1994)
Десять наиболее успешных компаний действуют по принципу «прибыль через людей». Эти компании верят в необходимость полного удовлетворения клиентов, но одновременно считают, что для этого они должны удовлетворить потребности своих работников — через обучение, передачу достаточных полномочий и с помощью иных способов.
Abraham Maslow, Motivation and Personality (Harper and Row, 1954)
Люди испытывают следующие потребности:
• физиологические — в пище, воде, сексе, крыше над головой;
• в обеспечении безопасности — от физического и психологического урона;
• в чувстве своей необходимости и любви;
• в уважении — самоуважении и уважении со стороны других людей;
• в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.
Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.
Frederic Herzberg with В. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work (Wiley, 1959)
Пять основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)
Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.
William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)
Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.
