Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)
В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.
Frederick Reichheld, The Loyalty Effect (Harvard Business School Press, 1996)
Наиболее доходные организации опираются на лояльность клиентов, инвесторов и работников. Лояльность работников ведет к лояльности со стороны клиентов и акционеров. Лояльные работники учатся, как лучше выполнять свою работу, как повышать качество и как развивать долгосрочные отношения с клиентами. Лояльность клиентов, в свою очередь, помогает организации удерживать работников — за счет установления зарплаты на уровне выше среднего по отрасли.
Пример преуспевающей компании: Oticon
Компания Oticon — датский изготовитель слуховых аппаратов, который преобразовал работу своего персонала. Инициатором этой революции был ее президент Ларс Колинд. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны гораздо более крупных компаний, Колинд осознал: ключ к будущему успеху компании Oticon — инновации и творческое отношение к труду. Используя разнообразные методы, он сумел создать преданный делу и творчески настроенный персонал.
Культура живой заинтересованности
Работники компании Oticon поощрялись к исповеданию одинаковых ценностей: доверия, передачи полномочий, вознаграждения по результатам труда, открытости общения и уважения к человеку. В то же время обстановки уюта и самодовольства Колинд старался не создавать. Он придавал особое значение постановке труднодостижимых целей и постоянному развитию индивидуальных навыков работы.
Твердое, но дальновидное руководство
Колинд резко сократил число управленцев, доведя его всего до 150 человек, которые постоянно повышали свою квалификацию. Ставка на учебу была критической частью видения Колиндом будущего компании. Взаимообмену знаниями способствовало создание рабочего помещения со свободной планировкой, оснащенного передвижными письменными столами и шкафами для хранения документов. Он снискал уважение персонала своей прямотой и готовностью выслушать и принять мнения других людей.
Революционное мышление
Сотрудники поощрялись к «мышлению о немыслимом» и неприятию статус-кво. Всем предлагалось ставить под сомнение взгляды менеджеров и исключать любые действия, которые не вели к увеличению ценности для внутренних и внешних клиентов.
Борьба с бюрократическими процедурами
По программе борьбы за повышение эффективности работы устранялись ненужные бюрократические препоны, а бумагооборот сводился к абсолютному минимуму. Важные документы сканируются и хранятся в компьютерной базе данных, бумаги же измельчаются и символически сбрасываются в прозрачный лоток, проходящий через столовую компании. Компьютеры используются для того, чтобы дать людям возможность писать меньше и говорить больше. В результате — проблемы решаются быстрее и с большей эффективностью.
«Организация типа спагетти»
«Организация типа спагетти» — так была названа организационная структура компании Oticon. Oticon построена на базе проектов, лишена формальности, в определенном смысле — хаотична, постоянно видоизменяется и не имеет постоянной организационной схемы. Развитию работников способствует овладение несколькими специальностями. Люди могут переключаться с одного проекта на другой.
Короче говоря, Ларс Колинд сделал компанию Oticon преуспевающей, убедив всех сотрудников работать вместе и бросить вызов однажды освоенным способам мышления.
Анализ отношений (мнений) работников — вопросники, раздаваемые работникам для выявления их точек зрения.
Виртуальная компания — организация, не имеющая рабочих помещений и выполняющая работу там, где нужно и где можно ее выполнить.
Вовлеченность (участие) работников — вовлечение работников в процесс принятия решений.
Выкуп менеджмента — покупка менеджерами (иногда с другими работниками) своей организации.
Долевое участие в прибыли — получение работниками финансовых выгод от инициированных ими улучшений производственного процесса.
Знающие рабочие — рабочие, использующие свой интеллект.
Золотой парашют — деньги, выплачиваемые за то, чтобы люди оставались в организации.
Инвесторы в людей — британская награда за политику дружеского отношения к работникам.
Матричный менеджмент — структура, основанная на проектных группах, выделенных для полного решения конкретной задачи.
N-ach (need to achieve) — сокращение, использованное Дэвидом Макклеландом для обозначения понятия «потребность в достижении». Эта потребность, согласно исследованиям, является самым важным побудительным фактором, опережающим по своему значению потребности в обладании властью и в принадлежности.
Оценка 360 градусов — оценка со стороны начальства, подчиненных, равных по положению работников, внутренних клиентов и даже со стороны внешних групп (например, внешних клиентов).
План Сканлона — разработанная в США сдельно-прогрессивная система оплаты труда.
Повышение разнообразия работы — термин Херцберга для включения в работу сформулированных им побудительных факторов.
Постфордовский — эра отхода от дегуманизации сборочного конвейера массового производства, прославленного Генри Фордом.
Психологический контракт — термин Эдгара Шейна для обозначения соглашения, которое, по мнению работников, существует между ними и их организацией.
Психометрика — измерение психологических факторов, сказывающихся на результатах работы.
Работа на расстоянии — работа дома.
Разнообразие — содействие развитию различий между людьми и извлечение пользы из этих различий, без принесения в жертву равенства возможностей.
Расширение масштабов работы — увеличение числа профессиональных задач при одновременном сохранении уровня их сложности.
