— С какой целью вы ведете переговоры с иностранными фирмами?
— В основном речь идет о привлечении инвестиций в виде оборудования. Но с китайцами договариваемся и о производстве керамики. У нас большие проблемы с керамическими основаниями для резисторов, традиционный поставщик — Южноуральский завод керамических оснований находится сегодня в кризисном состоянии. Керамику готов поставлять Тайвань, но опять же там другие габариты.
— Как вы предполагаете повышать эффективность своего предприятия?
— Сейчас у нас готовы четыре бизнес‑плана по переоснащению производства новым оборудованием. Но пока мы оказались в состоянии закупить только технику, связанную с производством цилиндрических выводных резисторов. Нас очень интересует оборудование по производству чип‑резисторов, но оно дорогое и нам пока не по карману.
Будем менять и оргструктуру предприятия. Оно, с моей точки зрения, слишком большое для подобных технологий, качественно управлять таким многочисленным персоналом сложно. Полагаю, что самым эффективным рычагом управления является рубль. И если каждый его почувствует, то заработает и вся система. Поэтому пытаемся переводить отдельные подразделения на хозрасчет, а в дальнейшем, может быть, откроем им субсчета. Практически за год была создана новая система маркетинга, причем зарплата маркетологов полностью привязана к эффективности работы предприятия. Ив отдельные месяцы она у них выше, чем у директора завода. И мне не жаль. Пожалуйста, ребята, зарабатывайте!
— С чего, на ваш взгляд, начинается рыночное мышление?
— Очень сложно внедрять в сознание первую строчку системы ИСО‑9000: «заказчик всегда прав». Допустим, производственники говорят: мы план выполнили — и по объему, и в рублях. А два‑три заказа не выполнено. Так давайте начнем с того, что ваш план — это план заказчика и его желание. Сегодня приоритеты в оценке производства мы передали службе маркетинга, и она дает задание производству. Я с нее требую деньги, значит, ее слово ‑истина в последней инстанции с точки зрения выполнения заказа.
— Но насколько такая идеология проникает в производство?
— Определенные финансовые полномочия мы делегировали сейчас и цехам. У них есть гарантированная базовая зарплата, а все остальное переводится в премиальный фонд, и мы не вмешиваемся в его распределение. Хотим добиться, чтобы люди чувствовали рубль.
— Какая ситуация могла бы стать для вас идеальной?
— Идеальной ситуация могла бы стать в том случае, если бы в нашем производстве участвовал конечный потребитель нашей продукции. В этом случае будущий инвестор и партнер пришел бы на российский рынок через ЗАО «Резистор‑НН». Но об идеальной ситуации мечтает, наверное, каждый производитель. И к ней, наверное, надо больше относиться как к модели правильного ведения бизнеса.
— Как вы относитесь к конкурентам?
— С основным конкурентом на российском рынке резисторов ОАО «Ресурс» (г. Богородицк Тульской области) наши отношения, можно сказать, не выстроены до сих пор. На рынке наши контакты носят характер встреч старых знакомых, готовых удушить друг друга в объятиях. Полагаю, что нам надо договариваться, искать какие‑то конструктивные подходы. На рынке должна соблюдаться деловая этика. Другое дело — производство. Здесь надо пытаться технологически обойти своего конкурента.
— Какой путь пришлось пройти вам лично?
— Я закончил радиофак ННГУ. Год проработал на кафедре, а потом меня пригласили в систему госбезопасности, отслужил там 24 года. А когда началась эра рынка, я тут же уволился. Это было в 1992 году. Вел свой бизнес. У меня сегодня функционируют две собственных фирмы. Одна производственная, которая имеет все необходимые разрешительные документы от МВД и Минфина на изготовление боеприпасов к средствам самозащиты. А другая фирма занимается информационным обеспечением коммерческих рисков.
А на завод меня просто пригласили, и здесь я уже 2 года, с тех пор, как началась процедура банкротства ОАО «Орбита». Тогда и была создана фирма ЗАО «Резистор‑НН», которая приняла на себя функции ОАО в части производства и обязательств перед государством.
— И вы реализовали себя здесь как бизнесмен, сделав упор на производство?
— Производство — это длинный оборот. Поэтому параллельно со сбытом нашей продукции маркетинг начал торговлю электронными компонентами. Некоторые контракты у нас уже пошли. Мы выполняем заказы на комплектующие к электронным схемам, ведем постоянный мониторинг этого рынка. Но мы все это делаем параллельно с основным производством и в расчете на разработку на этой основе новых бизнес‑проектов по развитию производства.
— Как и где вы любите отдыхать?
— Только в деревне. Меня тянет на природу, а городских тусовок я избегаю.
— Желаю вам быть всегда на коне — и в жизни, и в бизнесе.
А теперь давайте посмотрим, что изо всего этого может получится после обработки.
Справка по конкурентам ОАО «Ресурс» на апрель 2002 года
В Нижнем Новгороде основными конкурентами ОАО «Ресурс» являются ФГУП ГКБ «Икар» и ЗАО «Резистор‑НН» (бывшее ОАО «Орбита»), ранее представлявшие собой одно предприятие.
1. ФГУП ГКБ «Икар».
Конструкторское бюро «Икар» создано в 1947 году.
Директор ГКБ «Икар» Валерий УТКИН. Устроился на работу в КБ в 1974 году после окончания университета. Прошел все ступени роста: инженер, старший инженер, ведущий инженер, начальник лаборатории, начальник отдела, зам. главного инженера. Директором предприятия работает с 1997 года.
Основная сфера деятельности: разработка и производство постоянных непроволочных резисторов — наиболее массовых электронных радиоэлементов. За время своего существования КБ разработало более 200 типов изделий, а в каждом типе их могло быть до десяти видов. В 1991‑1992 гг. был подготовлен к выпуску малогабаритный резистор для массового потребления. Производительность линии достигала 4‑5 штук в секунду.
Входит в состав Российского агентства систем управления. Сегодня его продукцию потребляют почти 600 предприятий страны, в том числе все предприятия Нижегородской области. Предприятие является монополистом по выпуску некоторых видов продукции не только в России, но и в СНГ.
В 2001 году КБ переименовано в соответствии с Гражданским кодексом в федеральное государственное унитарное предприятие. А директор прошел государственную аттестацию.
После начала т. н. «перестройки» ГКБ «Икар» было брошено на произвол судьбы. Самым тяжелым для предприятия был 1994 год, когда было полностью прекращено финансирование конструкторского бюро государством, а объем госзаказа составлял 100 %. Зарплата не выдавалась, предприятие не развивалось. Численность персонала сократилась почти в 10 раз.
