Ознакомительная версия.
Большинство крупных компаний используют так называемую матричную структуру, где управление продуктами, маркетинг и продажи, как правило, имеют вертикальную организацию, а вспомогательные функции, такие как юридическая служба, управление персоналом, финансы и ИТ – горизонтальную. Таким образом сотрудник, отвечающий за юридическую поддержку продукта, имеет две линии подчинения – во-первых, он подчиняется руководителю, отвечающему за данный продукт (и его рентабельность), во-вторых, руководителю юридической службы, чья работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение юридических норм всеми многочисленными продуктами компании. Это очень удобно с точки зрения управления и контроля, но крайне неэффективно с точки зрения подотчетности, скорости и терпимости к риску. О какой скорости и гибкости может идти речь, если вы вынуждены согласовывать каждый свой шаг с финансовой и юридической службами, службой управления персоналом и т. д.?
Другая важная проблема матричной структуры, обнаруженная нашей командой, состоит в том, что со временем горизонтально-организованные функции склонны аккумулировать слишком много власти. Зачастую у службы управления персоналом или юридической службы нет стимула говорить «да», поэтому их ответом по умолчанию становится «нет». И дело не в том, что в этих отделах работают плохие люди. Просто их цели и стимулы зачастую идут вразрез с целями и стимулами менеджеров по продуктам.
В последние несколько десятилетий развернувшаяся погоня за преимуществами, обеспечиваемыми эффектом масштаба, привела к появлению гигантских глобальных корпораций. Под усиливающимся давлением в направлении увеличения размеров прибыли и сокращения затрат компании активно переносили свои операции за рубеж, расширяли деятельность на иностранные рынки и проводили мегаслияния.
Но за каждый такой шаг приходилось платить дорогую цену, поскольку обратная сторона увеличения размера – это потеря гибкости. Как бы они ни старались, крупные компании с огромными производственными мощностями и десятками тысяч сотрудников, разбросанными по всему миру, не способны работать с тем динамизмом и гибкостью, которых требует новый, стремительно меняющийся мир. Анализируя феномен экспоненциального изменения, Хейгл замечает: «Одна из ключевых проблем экспоненциального мира состоит в том, что ваше понимание и предположения очень быстро устаревают и вам необходимо постоянно обновлять свои знания о состоянии технологий и ваших организационных возможностях. Это непростая задача». Крупным организациям с матричной структурой чрезвычайно сложно справиться с быстрыми или прорывными изменениями. На самом деле те, кто сталкивался с подобной ситуацией, обнаруживали, что «иммунная система» организаций настроена давать интенсивный отпор при возникновении таких угроз. По словам Габриэля Балдинуччи, директора по стратегическому развитию в Университете сингулярности и бывшего главы венчурного подразделения компании Virgin Group, «иммунная» защитная реакция действует на двух уровнях. Первый – защита основного бизнеса, потому что он отлажен и стабилен; второй – стремление каждого человека защитить свой индивидуальный статус-кво, который для него привычен и комфортен.
Парадоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычайно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говорит об этом известный предприниматель Питер Тиль: «Глобализация – это движение от 1 до N, то есть копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в XX веке. В XXI веке мы вступаем в мир, где вследствие развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, то есть создание новых продуктов».
Несмотря на все вышесказанное, крупные компании далеко не глупы. Они осознают свои структурные недостатки, и многие пытаются их исправить. Например, одним из первых шагов Ларри Пейджа после вступления в должность генерального директора Google в апреле 2011 года стало устранение множества управленческих слоев и «уплощение» организационной структуры. Аналогичные усилия были предприняты в китайской транснациональной корпорации Haier, а также во множестве других крупных компаний. Однако такое «уплощение» структуры, хотя и дает хорошие результаты во многих случаях, является лишь временной мерой, поскольку общее количество сотрудников вкупе с инерцией и сопротивлением изменениям, как правило, остаются прежними.
Кроме того, такая тенденция наблюдается не во всех отраслях. Одной из отраслей, которая – на наш взгляд, во вред самой себе – движется в противоположном направлении, является фармацевтическая индустрия. После того как к 2012 году она исчерпала бо́льшую часть потенциала легкодоступных «блокбастеров» (так называются лекарственные препараты, приносящие своим владельцам более 1 млрд долларов годового дохода)[1], вместо того чтобы начать разделение на более мелкие и гибкие единицы, крупные фармацевтические компании решили пойти по пути консолидации и слияния, чему была несказанно рада Уолл-стрит. Мы же уверены, что увеличение размеров приведет к дальнейшему снижению гибкости фармацевтических компаний и сделает их уязвимыми перед прорывными изменениями.
О масштабах надвигающихся перемен можно судить по случаю с подростком Джеком Андрака, который в 14 лет в одиночку разработал инновационную методику ранней диагностики рака поджелудочной железы стоимостью всего 3 цента. Он изобрел тест, который в 26 000 раз дешевле, в 126 раз быстрее и в 400 раз чувствительнее, чем все прежние методы диагностики. Фармацевтическая промышленность не знает, что делать с Джеком и другими вундеркиндами, которые сегодня начинают появляться по всему миру и ставить под угрозу существование великих компаний и устоявшихся отраслей. Такие молодые гении привносят экспоненциальное мышление в наш линейный мир, и ничто не в силах остановить их.
Возвращаясь к истории противостояния Navteq и Waze, мы надеемся, что вы ясно поняли новое правило игры: традиционное линейное мышление не работает в новом экспоненциальном мире. Проще говоря, оно не может с ним конкурировать. Салим Исмаил знает об этом не понаслышке. В 2007 году он начал работать в компании Yahoo, которая, несмотря на свое реноме в сфере интернет-технологий, продолжала использовать классическую линейно-матричную организационную структуру. Каждый раз при запуске нового продукта или обновлении существующего команде приходилось преодолевать целый ряд «пропускных пунктов» – брендинг, юридические аспекты, аспекты приватности, связи с общественностью и т. д. Каждый из этих шагов занимал несколько дней или даже недель, так что к тому моменту, когда продукт доходил по потребителей в интернет-пространстве, было уже слишком поздно; какой-нибудь стартап уже закреплялся в этой нише. Салим убежден, что одна из главных причин неудач Yahoo кроется в том, что организационная структура компании не соответствует требованиям этой высокодинамичной отрасли.
Yahoo не единственная, кто сталкивается с подобной проблемой. Даже могущественная Google болеет этой болезнью. Потребовалось два года и огромные усилия, чтобы выпустить на рынок Google+. Несмотря на то, что продукт был блестяще реализован, к моменту его запуска летом 2011 года Facebook имела почти непреодолимое превосходство в этой сфере.
Как было сказано в 1-й главе, такие темпы изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. На самом деле закон Мура обещает, что они будут продолжать ускоряться, причем экспоненциально, по крайней мере в течение следующих нескольких десятилетий. А учитывая перекрестное влияние друг на друга различных технологий, масштабы изменений, которые мы наблюдали за последние полтора десятилетия, померкнут по сравнению с тем, что нас ожидает в следующие 15 лет.
Интернет-компании уже коренным образом трансформировали сферу рекламы и маркетинга, мир газет и издательского дела, а также кардинально изменили способы коммуникации и взаимодействия между людьми. Отчасти эти изменения стали возможны благодаря тому, что стоимость распространения продуктов и услуг, особенно если они могут быть переведены в цифровую форму, упала почти до нуля. Раньше для запуска компании в сфере ИТ требовались миллионы долларов на покупку серверов и программного обеспечения. Теперь благодаря Amazon Web Services (AWS) это стоит гроши. И подобное можно увидеть в любой отрасли современной экономики.
Опыт и здравый смысл подсказывают нам, что невозможно коренным образом трансформировать организацию – и ускорить ее темпы работы до гиперскоростей – без фундаментального изменения ее природы. Именно поэтому в последние несколько лет начала появляться новая организационная модель, соответствующая характеру сегодняшних изменений. Мы называем эту модель «экспоненциальной организацией», поскольку она представляет собой структуру, которая лучше всего подходит под требования ускоряющегося, нелинейного, подключенного к интернету нового мира. И если ведущие традиционные компании могут достичь только арифметической прогрессии в соотношении «вложения/отдача», то ЭксО способны выйти на уровень геометрической прогрессии благодаря паттерну экспоненциального роста, присущему основанным на информации технологиям.
Ознакомительная версия.
