Весь секрет – в энергетике, которую менеджер по продажам в течение всего общения передаёт клиенту, и клиент ею подпитывает свою скрытую мотивацию, и если коммерсант не сможет передать свой энтузиазм и веру в продукт клиенту зачастую просто на подсознательном уровне за 30-40 минут, то дольше можно и не пытаться кого-то в чем-то убедить: на следующий день, или даже через 2-3 часа клиент в одиночестве и в кругу своих рутинных забот остывает, ему уже не кажется всё так заманчиво и выгодно, как представлялось в тот промежуток времени, пока наш дружище его информационно и бережно «обрабатывал». Но завершение переговоров «здесь и сейчас», причем в полном для агента позитиве, конечно же, есть идеальный вариант развития ситуации: мы понимаем, что некоторые продукты требуют сопоставления с действующими бюджетами потенциального потребителя и, соответственно, согласования с некоторыми функциональными руководителями компании-клиента.
Те агенты, кто пришёл в прямые продажи из сектора FMCG, как правило, имеют барьеры при перестройке на активные прямые продажи: у них изначально абсолютно другой менталитет, их надо переучивать (в части: не оставлять прайс-листы на кассе, не гнать лошадей при завершении сделки или, наоборот, не растягивать всё до уровня пивной кружки). Им необходимо внушать ежедневно, с утра желательно и потом на ночь вместо «спокойной ночи»: если ты не найдешь фишку в своём клиенте (его реальную потребность и мотивацию) за первые 15 минут общения с ним, то потеряешь свой потенциальный заработок, и частичку имиджа компании, потому что ты не смогего раскусить. А вот какнайти фишку каждого клиента – это наполовину интуиция агента, а на другую половину знание классической технологии продаж, по которой мы вкратце прошлись выше. Этот тренинг – «6 шагов визита» (в некоторых версиях – 7) – весьма популярен и, в целом, эффективен, если к нему отнестись с заслуженным вниманием, и он доступен как в сети, так и практически во всех более-менее серьёзных тренинг-центрах.
Важно: результат работы в целом зависит от эффективности и слаженности действий всех направлений. Работа с разными категориями клиентов не означает особого отношения к профильным менеджерам в привязке к «статусности» курируемых ими клиентов. Работа с той или иной категорией предполагает лишь разный профессиональный и психологический профиль менеджеров, но уровень – высокий – должен быть присущ всем.
И только коммерческий результат является мерилом успешности и полезности для компании того или иного сотрудника.
9) бюджеты
Любое антикризисное управление, помимо структурной реорганизации и «включения кнопки» многоканального сбыта, предполагает меры по оптимизации расходов – нужно решать проблему в комплексе. С чего начать урезать затраты, и стоит ли вообще?
Посмотрим для начала, «куда же деньги деваются», помимо безграмотной политики уплаты налогов. Начинаем с самых «крупнокалиберных» статей расходов – зарплата и аренда. По первому пункту ничего не поделаешь – рынок труда диктует условия, и дешевле можно только в том случае, если специалисты из Зимбабве, но это не наш путь. Зарплату и ЕСН оставляем в покое, переходим к аренде и смотрим стоимость квадратного метра, сопоставляем её с рыночной в этом районе города, сравниваем с альтернативными вариантами в других районах… Ну, зачем нам офис в центре, если все наши основные клиенты – производственники и промышленники? Понятно, что Галине Степановне было близко к дому, но теперь у нас новый молодой главный бухгалтер, которой интересна своя специальность, и она готова ездить и на край… другого района, а он, признаться, представляется намного интереснее для нашего бизнеса.
Быстро на калькуляторе прикидываю – ого!– сто пятьдесят тысяч экономии в месяц на постоянных расходах, а если сюда ещё включить косвенные издержки на транспортную доставку, подачу вагонов, стоимость ГСМ на удаленных от центра АЗС – да мы только на этом перекроем существенную утечку оборотных активов, и за полгода экономия станет сопоставимой дефициту бюджета.
Смотрим дальше: «Представительские», ясно – в переводе на спецодеждовский слэнг значит «откаты». Негоже. Вся страна с коррупцией борется, а мы тут втихаря ресурсы разбазариваем. Мне лично это не по душе: с какой стати кто-то, сидя на общих ресурсах, себе в карман только за этоначисляет доход в личный карман, не имея зачастую и пяди того ума, знаний и опыта, что у российской профессуры и инженеров? Но поскольку порочная практика работает в стране весьма системно, давно и стабильно, требуется созвать совещание, чтобы обсудить с товарищами пути отступления на данном поприще, а именно здесь отступать просто необходимо.
Коммерсант наш тоже в негодовании:
- Да они совсем страх потеряли: вчера только звонили: «Когда зарплату принесёте?»
- Это из ФФСН? Сколько мы им должны?
- По последним поставкам… вот список: завод алюминиевых изделий через них выбрал товара на три с лишним миллиона, Аккумуляторный завод – на полтора, кабельщики и цементники – по миллиону… Ну и мелочь разная на трёшку, всего под восемь миллионов через ФФСНС проходит.
Напротив каждого нашего контрагента фигурирует сумма общих поставок товара, в следующем столбце – сумма, которая прошла через «Фонд Федерального Страхования от несчастных случаев» (наименование вымышленное, но прототип реальный – это же не свидетельские показания, пока ещё), и рядом – сумма «представительского» вознаграждения представителю Фонда.
- В чём суть?
- В начале года предприятие-клиент подаёт заявку в местное управление Федерального Фонда на согласование использовать такие-то свои средства по статье «Охрана труда», получает добро из ФФСНС, приобретает перчатки, обувь, респираторы и прочую продукцию. В начале года подаёт отчет в тот же Фонд об использованных за отчетный период средствах с подтверждающими документами, по этой статье расходов, и получает от него все истраченные средства назад.
- То есть фактически сам не тратится на СИЗ для работников?
- Абсолютно, всё за счет федеральных средств.
- Понятно. И там, в Фонде, есть наш друг, который обеспечивает нам заказы на поставки.
- Да. В свете последних решений Правительства о борьбе с коррупцией он повысил ставку с 3 до 5 процентов от оборота. Как бы за риск: дескать, десять лет с конфискацией – это сто двадцать месяцев без зарплаты, плюс утраченное имущество, нажитое непосильным трудом, плюс упущенная выгода, плюс… в общем, ребята говорят, что в следующем году это уже будет 7%. Это ещё что – в строительстве до 30 доходит. Проблема в том, что мы не можем их кинуть: они с нами перестанут работать, а это, почти четверть годового оборота – заказы уйдут к конкурентам.
Начинаем прикидывать и так, и эдак:
- Думали уже скооперироваться со всеми, кто им платит, да подставить под статью. Потом прикинули: в Фонде скандал будет, сменится вывеска, сменятся люди, а система-то останется – кто её за неделю поменяет? Да и передел рынка… клиентам от этого легче не станет: спасибо они нам не скажут. Государство тоже своё имеет – мы включаем откат в цену: с учетом затрат на обналичку искусственное завышение составляет почти 10% на весь оборот, а это уже другой НДС и другие цифры по прибыли.
- Тогда внесём в Госдуму предложение узаконить откаты, пусть чиновники платят с них НДФЛ, мы в счетах-фактурах будем прописывать в новой табличке: «Откат, %», «Откат, код валюты» и «Откат, фактически».
Сошлись все-таки на том, чтобы вновь собраться «большой СИЗой девяткой» и выработать единую стратегию против откатов. Если через месяц-два заработает противодействие коррупции – ещё в среднем сто тысяч ежемесячной экономии. Можно будет несколько подвинуться в прайс-листе по цене и тем самым добавить ускорения продажам.
Пройдясь по прочим статьям расходов, я прихожу к выводу, что деньги тратятся по многим пунктам совершенно бессистемно. А там, где нет порядка, недалеко и до хаоса. А в финансах это недопустимо. Поэтому решено не изобретать заново практический курс «Экономика для чайников» и приступить к составлению бюджетов – основного финансового закона для всех в компании на предстоящий период, при помощи которого можно наглядно видеть, сколько и чего нужно продавать, чтобы при определенном уровне расходов обеспечить устойчивую доходность и прибыль.
