6. Какими были его отношения с руководством?
7. Почему он ушел с прошлого места работы?
8. Насколько энергичен он был?
9. Чего ему удалось достичь?
10. Что Вы хотели бы изменить в нем?
11. Чего не хватает этому кандидату, чтобы стать идеальным работником?
Эти вопросы руководитель может задавать сам себе или же своим коллегам, с которыми проводил данное собеседование, как членам отборочной комиссии, поскольку некоторые моменты иногда лучше проговаривать вслух. Особенно это касается людей с ведущим слуховым каналом получения информации – аудиалов.
После успешного собеседования для оставшихся кандидатов надо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным. Возможно его проведение в форме деловых или ролевых игр.
Для практического тестирования потребуются модели, материалы, инструмент и оборудование. Все эти компоненты предоставляются руководителем предприятия. Довольно часто руководители салонов сами становятся моделями для специалистов по маникюру, педикюру, массажистов, косметологов. Для парикмахеров стоит пригласить моделей со стороны.
Если руководитель не является экспертом в той области, в которой проводится тестирование, необходимо пригласить опытного мастера для оценки профессиональных навыков и знаний кандидата.
Тестирование должно сократить список претендентов. Если же кандидатов изначально мало, нужно ли проводить длительную фильтрацию? Нужно, так как с работником необходимо вести диалог с позиций реальной оценки его возможностей и способностей, а не на основании домыслов. Иначе в будущем могут возникнуть трудности.
Изучение психологического портрета сотрудников позволяет:
• сформировать «свою» команду;
• детально оценить возможности своего персонала (его мотивацию к работе, ожидания, предпочтения);
• наиболее полно удовлетворить потребности сотрудника;
• повысить качество обслуживания клиентов.
Для создания команды единомышленников необходимо потратить время и силы на выяснение целей, основных ценностей, наработанных стереотипов, рабочих привычек ваших сотрудников.
К сожалению, на предприятиях салонного бизнеса нередко наблюдается несовпадение целей предприятия и работника. В то же время единство этих целей создает эффект усиления результата, так как сотрудник трудится не только на себя, но и на общее дело, добиваясь не только собственного благополучия, но и создавая дополнительный доход для всего предприятия. Однако этого удается достичь не за счет внушения или идеологии, а естественным путем. Примером может служить система внутренних «рекомендаций», когда один специалист рекламирует своего соседа и коллегу.
При работе с персоналом часто используют метод принуждения работника к выполнению нужной руководителю задачи, используя его зависимое положение. Однако работа, не приводящая к достижению целей работников, малоэффективна. Рано или поздно потери салона от неэффективности труда сотрудников превысят временный выигрыш от того, что принуждение обходится дешевле стимулирования.
Руководителю следует всегда помнить, что реализация задач предприятия в рыночной среде не занимает должного места в системе ценностей его работников и, следовательно, цели работников не совпадают с предпочтениями руководства.
Успех салона у клиентов часто связан с доброжелательной и спокойной обстановкой в его коллективе. Такая ситуация возникает при ясном понимании правил работы, обслуживания клиентов, при принятии и четком соблюдении этих правил всеми сотрудниками, внимательном отношении к пожеланиям и претензиям клиентов.
Успех сотрудничества возможен только при внимательном и детальном рассмотрении выгод каждой из сторон. В данном случае – предприятия и руководителя, с одной стороны, сотрудника – с другой, клиента – с третьей.
Отчего возникают конфликты в коллективе? Часто они связаны:
• с непониманием целей и ценностей вашей организации;
• с различным пониманием правил работы в организации;
• с способами достижения поставленных целей;
• с методами оценки результатов;
• с различиями темпераментов, психотипов сотрудников;
• с различием жизненных ценностей и опыта у разных сотрудников, работающих вместе.
Чтобы избежать разночтений в понимании, следует стремиться к большей открытости и гласности, за исключением вопросов финансов и коммерческой тайны.
Большинство руководителей не обращают должного внимания на психологические особенности своих сотрудников, что приводит к различному пониманию целей и задач организации, служебных обязанностей сотрудников, а в результате – к появлению напряженности в коллективе, конфликтным ситуациям.
Знание побудительных мотивов сотрудника дает возможность руководителю создать гибкую и почти индивидуальную систему стимулирования. Для успешного мотивирования сотрудника прежде всего необходимо ясно знать и понимать, что дает ему работа в вашем салоне.
Руководителю предприятия салонного бизнеса не мешает знать: «Зачем его сотрудники ходят на работу?» Исследования, проводимые в салонах красоты, показывают, что часто специалисты выбирают то или иное предприятие, потому что для них это:
• «интересная» работа;
• дружный коллектив;
• престиж;
• возможность профессионального развития;
• возможность дополнительного обучения;
• возможность самореализации;
• возможность карьерного роста;
• достойная заработная плата;
• стабильное положение и пр.
Методы оценки способностей и особенностей будущего сотрудника:
• по результатам психологического тестирования;
• по резюме;
• по телефонному разговору с кандидатом (голос, речь);
• по поведению во время собеседования (манеры, жесты, речь и т. п.);
• по особенностям почерка;
• по чертам лица.
Почерк каждого человека индивидуален и своеобразен. Использование информации о человеке, заложенной в почерке, даст возможность руководителю лучше понимать своих сотрудников. Провести такой графологический анализ руководитель может, либо изучая особенности почерка самостоятельно, либо сотрудничая со специалистом по социальной психологии и психодиагностике. При этом следует помнить, что нет хороших и плохих почерков. Есть люди, которые лучше или хуже подходят для той или иной работы.
Особенности почерка могут поведать о таких чертах человека, как:
• работоспособность;
• дееспособность;
• склонность к тратам или накоплениям;
• смелость или осторожность;
• уровень оптимизма, порядочности, самомнения, коммуникабельности и о других важных чертах характера.
Анкета может дать информацию:
• об опыте работы;
• об общем и профессиональном образовании;
• об уровне подготовки;
• о семейном положении, наличии детей;
• о социальном положении;
• об отдельных личных чертах, увлечениях;
• о мотивах устройства на работу.
Телефонный звонок кандидату поможет руководителю оценить успешность будущей работы, например, администратора (как одной из ключевых фигур салона красоты). Следует обратить внимание:
• на особенности интонации (интенсивность речи, громкость, тембр, темп, интонационное ударение);
• на коммуникативные способности, в том числе способность связно излагать свои мысли.
При разговоре по телефону человек получает информацию как вербальным путем, так и прислушиваясь к интонациям собеседника. Большую часть впечатления (примерно 2/3) разговаривающий формирует по вокальным составляющим – тембр, скорость речи, высота голоса и т. п. Поэтому голос администратора по телефону может понравиться будущему клиенту, а может оттолкнуть его.
Представьте себе ответ администратора очень низким, кричащим, либо совершенно лишенным эмоциональной окраски голосом. Это, конечно, крайности, но они тоже встречаются. Ответ по телефону должен звучать доброжелательно, внимательно, мягко, заинтересованно.
