Ознакомительная версия.
29-го на утреннем собрании в магазине я спросила коллектив: «Хотите получить премию?» Естественно, в ответ раздалось: «Да». «Тогда нужно выполнить план. Что мы для этого можем сделать? Обзвоните всех наших любимых клиентов, пригласите прийти за новым кремом, ароматом, обещайте в подарок пробные кремы. В виде исключения будем дарить всем. Проводите как можно больше комплексных продаж. Берут тушь – предлагайте карандаш для глаз. Если выбирают губную помаду – рекомендуйте карандаш для губ. Рассказывайте о последних тенденциях в моде: глаза нужно красить ярко, цвет помады должен сочетаться с цветом лака для ногтей».
Все активно взялись за работу, после каждой удачной продажи подходили к друг другу и хвастались. Радовались все и за всех. За день мы сделали 4 %. Это был отличный результат, но до плана оставалось еще 5 %. Продавцы, которые не должны были работать на следующий день, предложили выйти и помочь сделать план.
На следующее утро, в последний день месяца, почти весь персонал магазина вышел на работу. Теперь не я ободряла коллектив, а продавцы, работавшие накануне, рассказывали коллегам, как легко они делали высокие продажи. Все испытали «драйв», радовались каждой продаже. В этот день пришлось выгонять продавцов на обед, они не хотели уходить из торгового зала. К 22:00 нам не хватало до плана всего лишь тысячи рублей. Продавцы сбросились и купили мыло и лаки для ногтей для личного использования в магазине. Мы выполнили план. Мы победили.
Что помогло добиться успеха? Грамотная система материальной мотивации и дух соревнования, компетентность продавцов, умение делать комплексные продажи и получать удовольствие от совершения сделки. А главным двигателем в этой ситуации был энтузиазм.
Как превратить потенциал работника в реальные доходы компании? Я думаю, это вопрос себе задают руководители всех уровней.
Для чего человек приходит на работу? Чтобы удовлетворить свои потребности. А какие у него потребности? Ответив на этот вопрос, можно влиять на поведение сотрудника. Действия работников во многом определяются механизмом мотивации и стимулирования. Я долго разбиралась с понятиями «стимул» и «мотив». Чем можно стимулировать людей, как их мотивировать, чтобы добиться нужного результата?
Простая модель мотивации содержит четыре основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и оценка этого вознаграждения или обратная связь. Потребность – это нужда, необходимость в материальных и моральных плодах труда.
Однажды ко мне пришла продавец из магазина с низким покупательским потоком. Торговый центр, в котором размещался салон, был расположен отлично – в густонаселенном спальном районе, рядом со станцией метро. Но представленные марки были подобраны неудачно, и клиенты заходили в ТЦ редко. Продавцы в нашем магазине скучали, заработки у них были невысокие. «Я буду увольняться, меня не устраивает зарплата», – сказала девушка. Продавцом она была отличным, сдала аттестацию на VIP, терять ее не хотелось. Но и поднять зарплату в этом магазине было невозможно. Я спросила ее: «Ты хочешь остаться в сети?» – «Да». – «Готова подождать два-три месяца до перевода в более посещаемый и оборотистый магазин?» – «Готова, но мне за съемную квартиру нужно платить». – «Будешь в эти месяцы ездить на подработки в другие салоны, если кто-то из продавцов заболеет или уйдет в отпуск?» – «С радостью».
Переговорила с директорами магазинов. Составили для девушки индивидуальный график подработок. В этой ситуации главной потребностью была высокая заработная плата. Мы нашли возможность ее удовлетворить. Желания продавца совпали с возможностями компании. Безвыходных ситуаций не бывает.
А как еще можно эффективно мотивировать и стимулировать? Вспомним народные русские сказки. Пожелал Иван – крестьянский сын взять в жены царскую дочь. Это потребность. Отец невесты определяет, что для это нужно сделать: отправляет красна молодца туда, не знаю куда с заданием найти то, не знаю что. В награду прекрасная царевна и полцарства в придачу, а если не выполнит указ – голову с плеч долой. Прекрасный мотив и замечательный стимул. Любой подчиненный будет стараться выполнить такое распоряжение. Иван все исполнил, женился и поблагодарил царя-батюшку: оценил вознаграждение и заверил в вечной преданности, дал обратную связь.
Сегодня на любом предприятии та же ситуация. Приходит сотрудник и объявляет о своих желаниях-потребностях. Но добиваться успеха все готовы по-разному. Есть продавцы, которые, обслужив покупателя, садятся на стульчик и ждут следующего. Им нет дела до того, что нужно пыль вытереть или поправить товар. Если директор скажет, они это сделают, но сами никогда не утруждают себя лишней работой. А другие успевают быстро и много продавать, выполнять распоряжения управляющего да еще и перестановку товара затевают и привлекают коллег. Отказать им невозможно, их задор и энергия заразительны. Они боятся скуки и однообразия. Каждый рабочий день превращают в праздник. Таких работников нужно поддерживать и помогать им развиваться.
Сделала для себя вывод: первый способ – заставить, стимулировать, применить «кнут». Второй – заинтересовать, мотивировать, дать «пряник», «пробудить» и вырастить личность, продавца, который идет на работу с желанием и получает удовольствие от торговли.
В первом случае основой действий работника является страх. Он боится быть оштрафованным, получить выговор, лишиться работы. Во втором варианте продавец работает не за страх, а за совесть. Все «идеальные» продавцы, с которыми мне приходилось работать, относились ко второй группе.
В жизни встречаются два типа людей – «исполнители» и «руководители». Даже среди дворников есть те, кто никогда не возьмет на себя ответственность сходить в ДЭЗ за новой метлой, пока бригадир не принесет. А есть те, кто решит, что инвентарь для работы не пригоден, сходит на склад и принесет новый инструмент для себя и для товарища.
Эти мои наблюдения совпадают с теорией американского социального психолога Дугласа Макгрегора, которую он описал в книге «Человеческая сторона предприятия». Макгрегор делит работников на два типа – Х и Y.
Работники Х ленивы, не любят работать. Труд воспринимают как неприятную необходимость. Избегают ответственности. Их нужно постоянно принуждать к работе. Таких подчиненных приходится стимулировать, давать четкие распоряжения и жестко контролировать.
Работникам Y процесс труда жизненно необходим. Они способны самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. Обладают воображением, изобретательностью. Берут на себя ответственность. Этих подчиненных нужно мотивировать, заинтересовывать.
Ознакомительная версия.
