Ознакомительная версия.
Зачастую их работа может заканчиваться как на стадии коммерческого закрытия проекта, так и на стадии финансового[27]. Таким образом, им можно поручить реализацию задачи с «сегодня» до подписания всех документов и привлечения внешнего финансирования.
Как мы понимаем, первое отличие от консультантов – работа и ответственность за результат, а не за подготовку кипы документов. Поэтому работа такой компании больше сродни деятельности инвестиционного банка, но специализирующегося именно на инфраструктурных проектах.
Второе отличие – в стоимости. Хорошие консультанты на инфраструктуру стоят дорого. Плохих лучше вовсе не нанимать. И вот эту посевную стадию оплачивает государство или частная сторона.
Инфраструктурный агент инвестирует в подготовку проекта свои ресурсы, а зачастую и деньги. В итоге выходит, что инициатору проекта нужно потратиться на этой стадии намного меньше, чем на привлечение консультантов, или не потратиться вовсе. Вроде выгодно. Так в чем подвох? Особого подвоха обычно нет. Инфраструктурные агенты обычно получают значительный премиальный гонорар (доход) в случае успешного запуска проекта. Такой доход с лихвой перекрывает все проинвестированное ими на предыдущей стадии.
А в том случае, если заказчик и агент условились, что последний еще и привлекает финансирование на реализацию проекта, выходит, что ему заплатили из тех денег, которые он же и привел в проект. И для государства, и для частного заказчика весьма выгодное предложение.
Третье отличие от всевозможных участников рынка в том, что он независим. Реальный инфраструктурный агент не имеет акционерных и иных зависимостей как с группами интересов на рынке – строителями, эксплуатантами и всевозможными иными участниками рынка, так и с конкретными компаниями. А хороший инфраструктурный агент ведет бизнес со всеми ключевыми акторами рынка, что, с одной стороны, позволяет ему чувствовать рынок на кончиках пальцев, а с другой – выступает дополнительным залогом его непредвзятости.
Если на стороне инициатора проекта выступает такой агент, то он должен сформировать проект, подготовить весь пакет документации по нему, включая конкурсную, помочь провести конкурс и промоушен проекта, предварительные и основные road-show, инициировать интерес основных конкурсантов настолько, чтобы на конкурс пришли не меньше двух-трех участников, помочь оценить предложения и вынести взвешенное и обоснованное суждение о выборе победителя, провести коммерческое и финансовое закрытие проекта.
Фактически он должен выполнить все, что написано на страницах данной книги. Чего он не может и не должен делать, так это утверждать конструкцию проекта и подготовленную им конкурсную документацию. Это прерогатива заказчика. Кроме того, он не выполняет функций конкурсной комиссии. Выбор итогового победителя осуществляет только непосредственный «хозяин» проекта. Остальное в различных конфигурациях инфраструктурному агенту может быть поручено.
Выбор консультантов, переговоры с рынком, финансирование стадии подготовки проекта, определение оптимальных конфигураций, проведение формальных процедурных и содержательных инвестиционных процедур – его головная боль и его же ответственность за качество и сроки. Основное, что будет требовать взамен инвестиционный агент от заказчика: включить в контракт пункт о том, чтобы любой из победителей инвестиционного конкурса выплатил ему гонорар успеха.
Таким образом, за счет привлечения инфраструктурного агента происходит переложение в будущем на конкурсанта-победителя и расходов на подготовку проекта. А поскольку победителя, напомню, устанавливает сам заказчик, то это снимает обычно и его последние опасения по схеме с привлечением инфраструктурного агента.
Зачастую на такого «представителя» инициатора проекта перекладывается обязанность и организовать внешнее финансирование проекта, что только усиливает необходимость его привлечения. Естественно, будет ли он это делать традиционным путем, или посредством параллельного конкурентного финансирования, или используя иную финансово-инвестиционную инженерию – подлежит также согласованию с заказчиком. Но суть от этого не меняется: он отвечает за то, чтобы в итоге всех перипетий внешние деньги пришли на счета проектной компании на согласованных в рамках конкурсной документации условиях.
Если инфраструктурный агент выступает на стороне не «держателя» инфраструктурного проекта, а на стороне участника будущего конкурса или, тем более, частной компании, которая хочет инициировать государственный или муниципальный проект, то схема его работы выглядит несколько иначе. У него появляется даже больше хлопот, но суть от этого не меняется – он все равно отвечает за итоговый результат.
В юридической части схема привлечения инфраструктурного агента, реализующего проект под ключ, не сильно зависит от того, будет ли входить в его функции необходимость организовывать внешнее финансирование проекта. Это в большей мере скажется только на размере его премиальных.
Из опыта могут отметить, что вопрос премиальных редко является дискуссионным между заказчиком и агентом. Описать логику первого можно примерно так: «Я ничего особо не трачу на подготовку проекта и не прикладываю существенных усилий по его созданию и продвижению. Они сами все делают, а если это будет результативно, то и вообще не я с ними расплачиваюсь за итог, а тот, кого я выберу победителем». Примерно так это работает.
В свою очередь, инфраструктурный инвестагент понимает, что риск, конечно, благородное дело, но если принимать его на себя, то нужно относиться к отбору проектов весьма тщательно, иначе недалеко и до списания инвестиций на убытки. Не думаю, что от одного заказчика кто-то из действующих на рынке нескольких агентов готов принимать более двух-трех проектов одновременно. Поэтому самим заказчикам тоже следует хорошенько подумать, какие именно проекты предлагать в работу, избегая откровенного мусора. Все равно не возьмут.
Часто бывает ситуация, когда заказчики говорят: возьмите сверх этих двух еще парочку проектов. Обычно слышат в ответ, что нет, не возьмем или возьмем, но на условиях 100 %-ного покрытия расходов. Конечно, все одно лучше, чем консалтинговый подход (отвечают-то по-прежнему за итоговый результат), но все равно не схема под ключ в классическом понимании.
В целом получается, что нужно или искать на тот или иной проект инфраструктурного инвестиционного агента, который согласится сделать проект под ключ, или привлекать его на иных условиях. Ну а если нет, идти к консультантам, что само по себе, может, и неплохо, но менее результативно и более затратно.
При выборе между консультантами и инфраструктурными агентами работает примерно следующая логика: «Платить консультантам из своих или делиться малой частью доходов, да еще и из чужих». Экономическая эффективность – двигатель прогресса.
Кстати, не стоит путать инфраструктурных агентов с теми, кого на рынке называют «упаковочными» компаниями. Последние осуществляют подготовку материалов по проекту. Упаковка проекта – всего лишь одна из стадий его подготовки. Это не какой-то отдельный вид деятельности. Упаковку могут сделать и консультанты в рамках контракта с заказчиком. Или – инфраструктурный управляющий, осуществляющий реализацию проекта для вас. В любом случае это не самостоятельный вид бизнеса, а просто один из этапов работы.
Был промежуток времени, когда термин «упаковочная компания» чуть было не стал стереотипом на рынке, но поскольку никто так и не мог понять – это вид бизнеса или просто этап работы, то опасность миновала, и он так и не превратился в имя нарицательное.
Проблема отечественного рынка инфраструктуры и в том, что рынка предложений под ключ просто-напросто не существует. Те два-три игрока, что держат большую его часть, не могут считаться рынком. Предложений им проектов гораздо больше, чем у них возможностей. Правда, стоит сделать оговорку о том, что эти несколько команд контролируют большую часть рынка из числа тех проектов, инициаторы которых вообще знают о том, что существует такая форма реализации проектов, как инвестиционный подряд под ключ.
Бизнес этот весьма сложный, тех, кто уверенно себя чувствует в нем, крайне мало, потому предложение сильно ограниченно и в ближайшие годы вряд ли будет увеличено. Со временем наверняка появятся новые компании, специалисты придут из реализованных проектов, консалтинга, финансовых институтов, но пока претендентов не видно.
Формирование пула союзников из будущих партнеров
Обычно у любого проекта есть лидер среди потенциальных частных компаний-конкурсантов, который весьма и весьма активно осуществляет его продвижение. Формировать же себе пул союзников, с которыми предстоит идти в проект, он предпочитает уже после того, как конкурс объявлен и правила его известны. Но известны-то они уже всем.
Ознакомительная версия.
