Ознакомительная версия.
Формирование пула союзников из будущих партнеров
Обычно у любого проекта есть лидер среди потенциальных частных компаний-конкурсантов, который весьма и весьма активно осуществляет его продвижение. Формировать же себе пул союзников, с которыми предстоит идти в проект, он предпочитает уже после того, как конкурс объявлен и правила его известны. Но известны-то они уже всем.
В данном случае мы имеем дело с настойчивой необходимостью заранее поделить шкуру неубитого медведя. Это тот случай, когда народные мудрости не работают. Гораздо эффективнее заранее сформировать пул потенциальных участников – соисполнителей проекта и вместе с ними осуществлять его продвижение.
Понятно, что на настоящем этапе нет возможности и, наверное, потребности заключать юридически обязывающие соглашения. Но ведь это и не требуется. Необходимо лишь показать властям, что проект интересует не только одного-двух игроков рынка, а гораздо более широкие круги. Продемонстрировать косвенные эффекты от задействования компаний из иных сегментов, что неминуемо произойдет, если вы формируете пул соисполнителей.
Кроме того, государство всегда озабочено пониманием того, является ли ваш проект сбалансированным. Если вы строитель, то не предлагаете ли скрытый перенос основных финансов проекта на строительную стадию. А если эксплуатант, то на эксплуатационную.
В том случае, если вы показываете интерес сразу всего пула будущих участников вашей заявки – проектировщика, строителя, оператора, эксплуатанта, поставщика оборудования и т. д., который солидарно поддерживает предлагаемые решения в проекте, то это можно считать подтверждением сбалансированности проекта. Указанное, в свою очередь, немного успокаивает госорганы и рынок в целом.
Аналогично при определении уже условий будущего конкурса, в том случае, если в рамках общественных обсуждений конкурсной документации лидер консорциума консультирует власти самостоятельно, то, скорее всего, он просто пропустит какие-то аспекты, которые будут важны для иных участников консорциума. Не может же оператор точно оценивать риски, относимые к сфере поставщика, например, оборудования.
В итоге это приведет к тому, что конкурсная документация, утверждаемая государством, будет принята в таком виде, что будет содержать в себе значительное количество рисков, относящихся к амплуа иных участников консорциума, но именно его лидеру придется иметь с ними дело в будущем. Это станет не только проблемой его партнеров по проекту, но и его самого.
Кроме того, формирование пула союзников, с которыми лидер консорциума пойдет потом в проект, важно еще и в контексте облегчения менеджмента. Причем не только на стадии реализации проекта, но и управления на стадии подачи и продвижения заявки.
Дело в том, что после объявления конкурса обычно остается крайне мало времени на то, чтобы сформировать консорциум, подписав все необходимые обязывающие документы, подготовить совместную заявку и сопроводить конкурс. В том случае, если через месяц после объявления конкурса стороны только впервые друг друга увидели, это практически невозможная задача. По крайней мере, я неоднократно наблюдал, как явные фавориты забега сходили уже на этой стадии по такой банальной причине. Если же на этапе совместного продвижения проекта стороны уже совместили между собой свои команды, притерлись друг к другу, успели «в широкую клетку» разделить шкуру медведя, то на конкурсной стадии обычно коммуникационных проблем не возникает и больше времени уходит на содержательное отношение к формированию заявки.
Если стороны будущего проекта нашли в себе силы сформировать хотя бы предварительный потенциальный консорциум-исполнитель, то это весьма полезно. Другое дело, что они обычно, сформировав его, стараются держать эту информацию при себе до поры до времени.
Но в ряде случаев стоит занимать прямо противоположную позицию (что мало кто делает). Консорциум (или его прообраз) стоит «предъявить» государственным органам, общественности, финансовым институтам, СМИ и иным группам, влияющим на дальнейший ход принятия решений. Естественно, такая позиция уместна не во всех случаях, но, как показывает практика, в большинстве. Самим фактом наличия интереса к проекту не только узкого круга компаний, но и широкого списка стоящих за ними участников консорциума только увеличивается доверие к потенциальному проекту и его условиям в каждой из обозначенных целевых аудиторий.
Стратегия переговоров по проекту
Интересанты проекта с того момента, как ввязались в инициирование и реализацию инфраструктурного проекта, ведут столь бурную и насыщенную жизнь, что некоторые жизненно важные вопросы выпадают из поля внимания руководителей и бенефициаров проектов.
Одним из таких ускользающих аспектов является стратегия реализации проекта. Обычно, составив ее в самом начале, первое время еще стараются ее придерживаться. Потом полшага влево, еще полшага, еще полшага. И самое главное – в каждый отдельный момент времени участники проекта считают, что они в целом движутся в русле стратегии. Но если ее перечитать свежим взглядом, то выяснится, что ничего общего с первоначальным планом уже нет, некоторые ошибки уже совершены, исправить их крайне непросто. И вообще, с определенного времени прочтение стратегии сродни анекдоту, в котором «прочитал свой старый пейджер, о многом задумался».
Например, в стратегии было изначально определено, что инициируется проект, который основан на офтейкерских контрактах как основе бизнеса и финансовой модели. Обычно во время увлекательных переговоров с государством, участниками консорциума, иными игроками совершенно забывают о том, что необходимо параллельно заниматься и формированием этого офтейкерского пула. Это было в одном из весьма крупных проектов 2013 г. Таким образом упустили $180 млн при общем объеме проекта $254 млн. И нельзя сказать, что об этом все забыли. Про деньги и сами офтейки-то помнили. Только в стратегии было указано, что они должны быть катализированы по определенной процедуре, а потом присоединены к общему пакету конкурсной документации. Эту процедуру-то и забыли провести вовремя.
Итог: конкурс готов, рынок взбаламучен, консорциум бьет копытом, но выясняется, что упущен столь важный нюанс. Политическая и рыночная конъюнктура сложилась таким образом, что затормозить старт конкурса не представлялось возможным. Он был объявлен, но без офтейкерских контрактов. Но это уже совсем другой проект. Его инициатору пришлось заявляться в такой проект. Но ведь есть разница: иметь гарантированный офтейкерский спрос на $180 млн из $254 млн, а это гарантия выручки на почти 71 % от общего необходимого объема, или нет. Выходит, что за счет того, что «забылись» некоторые аспекты стратегии проекта, придется «вытягивать» его эффективность не на $74 млн, а на все 254. Что, конечно же, очень большая разница.
Итак, пришлось заявляться на тот конкурс, что был объявлен. В расчете на то, что потом удастся провести реструктуризацию проекта и вернуться к позиции о фиксации офтейков. Естественно, потом была большая разборка в попытках прояснить, как же такое получилось, куда смотрела управленческая команда проекта. Детали все приводить, наверное, не нужно, но если кратко, то каждый из участников команды худо-бедно выполнил свою часть обязанностей, но не было общего управления стратегией развития проекта. И блок по офтейкам просто попал в «дыру» между разными блоками.
Полагаю, что это знание, обретенное постфактум, не помогло ни уволенным сотрудникам, ни потерявшим деньги акционерам.
И тогда получается как в одном из достаточно нашумевших проектов последнего времени. Одни из самых могущественных людей в нашей стране, задумав весьма крупный даже по их меркам инвестиционный проект, обложившись всевозможными консультантами, перекупив команду, задействовав свое политическое влияние и административные связи, вложив финансовые ресурсы в инкубирование проекта, получают подписанное проектное соглашение через пять с половиной лет вместо запланированного одного года да еще и с семикратным превышением бюджета.
Ко всему прочему, уже плановая выручка по проекту в результате изменения его конструкции составляет 34 % от изначально запланированной. По их же собственному признанию, проблема была в невнимании к стратегии продвижения и реализации проекта, а следствие этого – проект «похудел» на 2/3. Но отступать уже не с руки, потому пришлось «покупать» и так.
Не меньшее количество проблем возникает и с тактикой реализации задуманного. Если не те люди выполняют не ту работу, не имея соответствующего опыта, то могут угробить проект. Их антиподы могут вытащить практически безнадежно запущенный. Но одних от других бывает весьма непросто отличить.
Ознакомительная версия.
