Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 163

Если вы каким-то чудом избежали знакомства с Groupon, то рассказываем. В основе — очень простая идея. Компания выступает посредником между мелким местным бизнесом (магазинчиками, кафе, предприятиями бытовых услуг районного масштаба и т.п.) и потенциальными покупателями, предлагая последним приобрести купон, дающий право на хорошую скидку на тот или иной товар или услугу. Идее сто лет в обед, и уж, конечно, её несчётное число раз пробовали воспроизвести в Сети, однако Мейсон подошёл к задаче творчески. Он добавил в уравнение игровой элемент: купон-скидка начнёт действовать только в случае, если его приобретёт некоторое минимально необходимое количество людей. В итоге все остаются довольны: покупатель получает неприлично большую скидку, продавец — гарантированный наплыв покупателей, а Groupon имеет свою комиссию с каждой сделки, которую помогла организовать (вот почему такие компании называют брокерами).

Необычный подход к застарелой проблеме впаривания купонов помог Groupon стать фантастически популярной компанией: десятки миллионов клиентов, подразделения в полсотне стран мира, тысячи сотрудников, годовая выручка на пике больше миллиарда долларов (см. «Высокое искусство купонной стрижки«)! Один за другим к юному стартапу приценивались гиганты: по слухам, сперва за него предложила три миллиарда Yahoo!, потом цену подняла до шести Google. Мейсон отказал обоим и не прогадал. Под конец 2011 года Groupon провела IPO — и по его результатам рыночная капитализация превысила 16 млрд. долларов. Groupon стала одной из нескольких интернет-компаний новой волны (после краха бума дот-комов в начале века), оценённых биржей дороже пяти миллиардов, но этого можно было ожидать — ведь, в конце концов, и свой первый миллиард продаж она сделала быстрее, чем любой другой дот-ком за все времена.

Увы, 2011-й стал её лучшим годом и дела более никогда не шли так же хорошо. Groupon начала терять деньги с возрастающей скоростью (с тех пор у неё был всего один прибыльный квартал), а котировки её акций рухнули за год с небольшим на 80 процентов. Ей по-прежнему принадлежит половина мирового рынка интернет-купонов, но Мейсона всё чаще называют не иначе, как худшим гендиректором в истории интернет-бизнеса. Что же случилось? Большинство аналитиков сходятся на том, что компания задыхается под собственным весом.

При всей оригинальности выстроенных купонных схем, Мейсон избрал для Groupon ту же стратегию роста, которой пользовались до него тысячи дот-комов в конце 90-х годов: грубая, тупая экспансия! Предприниматели времён «интернет-экономики» пятнадцать лет назад мечтали, что Веб, стирая географические и политические границы, сделает доступными для бизнеса невиданные доселе просторы и позволит зарабатывать миллиарды, не напрягаясь выдумыванием новых идей. Хорошая старая идея просто множится на миллион, на миллиард и служит двигателем для экстенсивного расширения по рынкам и планете.

Вот только мало кому эту мечту удалось реализовать — и Groupon тоже оказалась в числе проигравших. Теперь аналитики пеняют Эндрю на отсутствие фантазии: нельзя бесконечно увеличивать размеры бизнеса, опираясь на принципы, пригодные только в масштабах района или городка. Устав от ухудшающихся продаж, нестыковок в бухгалтерии, падающих котировок, партнёры на прошлой неделе вынудили Мейсона уйти в отставку.

И здесь основатель Groupon тоже — пусть и невольно — наступил на грабли, которые обнаружили задолго до него. Потерять контроль над бизнесом, который выстроил сам, — ночной кошмар, преследующий интернет-миллионеров. Дот-комы, как правило, оперируют в малоисследованных инновационных зонах, и как только восторженный шок от первых успехов проходит, неизбежно возникают опасения, что основатели некомпетентны. К этому моменту среднестатистическая интернет-компания уже стала корпорацией: она продала свои акции на бирже, чтобы привлечь деньги для расширения, а одновременно и уступила часть контроля над собой акционерам. Это нормально, так гарантируется выживаемость бизнеса, его адекватность: участвуя в голосовании, акционеры, владеющие значительной частью бумаг, могут продавливать решения, расходящиеся с мнением основателей-руководителей. И даже — если только хватит голосов — отстранять последних от управления.

Понятное дело, терять власть над собственным детищем не хочется никому. И самый популярный способ предотвратить такое — оформить особую структуру собственности: выпустить акции двух классов, продав публике одни, а основателям предоставив другие, имеющие больший вес при голосовании. Так, к примеру, поступила Facebook, фактически подконтрольная теперь единственному человеку — Марку Цукербергу. Так же поступили Google, Zynga, LinkedIn и многие другие до них. Попросту говоря, всем мечтается стать вторым Стивом Джобсом, но никому не хочется повторить его участь в начале 80-х, когда Стива «ушли» из родной Apple. Но кое-кто всё-таки повторяет.

Groupon тоже выпустила акции двух классов, но Мейсон оказался не единственным и не крупнейшим собственником. Больший вес имеют Эрик Лефковски (тот самый, что десять лет назад впервые ссудил Эндрю деньгами) и его старый товарищ Брэд Кейвелл. В результате, после частного разговора по душам, Мейсону пришлось с Groupon распрощаться.

Попытки узурпировать вечную власть в корпорациях критикуются, и критикуются справедливо. Ведь основатели успешных дот-комов в массе своей — революционеры, которым скучно просто зарабатывать деньги. Как только бизнес, который они породили, встаёт на ноги, основатели начинают ему мешать: им-то по-прежнему нужны революции, тогда как инвесторам нужно, чтобы компания приносила прибыль. Отсутствие «обратной связи» в виде влияния акционеров на политику корпорации может привести к перекосам: основатель, вроде заигравшегося большого ребёнка а-ля Эндрю Мейсон, поведёт корабль на новые подвиги и однажды неизбежно его утопит!

Что ж, под новым руководителем, которого Groupon сейчас ищет, компания, как ожидается, сильно преобразится. Она сконцентрируется на Соединённых Штатах, проведёт сокращения, займётся выработкой новой, более умной стратегии на смену грубой экспансии, проводившейся Мейсоном. Поможет ли это, отдельный вопрос. Купонный бизнес переживает трудные времена. Несмотря на то что крупных игроков немного (Groupon и амазоновская LivingSocial владеют тремя четвертями рынка), им в затылок дышат буквально сотни конкурентов помельче (см. «Наелись! Почему Facebook уходит из купонного бизнеса и сколько протянет Groupon«). Жесточайшая конкуренция привела к тому, что, хоть в численном выражении продажи купонов растут, выручка падает.

Так что не стоит вешать на Эндрю Мейсона всех собак. Возможно, ему просто не повезло с моментом.

В статье использованы иллюстрации TechCrunch Disrupt

К оглавлению

Опубликовано 04 марта 2013

Ещё в начале 2012 года очки Google были всего лишь смелым предсказанием: если кто-то и верил, что в компании соберутся сделать компьютер, носимый на лице, то это казалось делом отдалённого будущего. Через несколько месяцев в Google объявили, что работают над Project Glass и в 2013 году очки-компьютеры поступят в продажу. Судя по последним новостям, в Google намерены сдержать слово.

Прототип очков, близкий к тому, что можно будет купить, уже готов, и некоторым счастливцам даже дают посмотреть на него — и сквозь него. Одним из избранных стал главный редактор блога The Verge Джошуа Топольски.

В статье и видео о впечатлениях от Google Glass есть два очень важных момента: один — когда Топольски выходит на улицу и долго не может найти в себе силы заговорить с очками и сказать заветную фразу «Окей, Гласс!», активирующую их; второй момент — его слова о том, насколько незаметным становится экран Glass, если перестаёшь обращать на него внимание:

«Экран не отвлекает, ты не чувствуешь себя обременённым им. Он на своём месте, а в следующий момент — раз, и его нет. Не сказать, что это шокирует. Нет никакой дисгармонии. Это просто новая вещь в поле зрения».