Программисты-паковщики часто настолько слабо контролируют свои объекты, что вообще теряют их, и все заканчивается утечками памяти, что приводит к падению программы. Решение паковщика в этом случае — покупка средств обнаружения утечек памяти, а не восстановление контроля над своими объектами, чтобы все работало как надо.
Картостроение и Тотальное Управление Качеством (TQM)
После 2-й мировой войны американцы послали в Японию д-ра Деминга (W. Edwards Deming) помочь привести в порядок промышленность, которая была странной смесью средневековья и индустриальной эры и была разрушена войной. Деминг предложил идеи, включающие сбор статистики о деятельности при массовом производстве, просил занятых этой деятельностью рабочих подумать о способах ее совершенствования и требовал убедиться, что каждый работник понимает, что он делает. Эти идеи позднее развились в то, что мы сейчас называем «Тотальное Управление Качеством» (Total Quality Management — TQM).
Результат (как нам говорят) получился сверхординарный. За одно поколение японская промышленность была восстановлена и продвинулась от изготовления в ограниченных количествах велосипедов до мирового лидерства в высокотехнологичных производствах — кораблестроении, автомобилестроении и электронике. «Японский метод» был реимпортирован на Запад и стандартизирован как ISO 9001, международный стандарт «Качества», на который равняется бизнес и который фокусируется на определении процедур для всего на основе хронометрирования и проверок (ticking & checking). Вообще-то, хотя предполагаемые преимущества еще никто не увидел, еще есть организации, применяющие идеи Деминга, и есть его последователи, которые выискивают эти преимущества.
Осознавая важность картостроения, предложим другой взгляд на то, что произошло в Японии на самом деле. Картостроение определенно можно пробудить травмой. Вот возможные способы травмировать людей:
Скинуть на них атомную бомбу. Дважды. Похоронить их застойное, предсказуемое феодальное общество. Сказать им, что завтра придут захватчики. Оставить их без ужина.
Чтобы поесть, человек вынужден пробудить свою способность мыслить. Поэтому к тому времени, когда Деминг прибыл в Японию, народ, с которым ему пришлось работать, был уже картостроителями. Поголовно. Весь сразу. Возможно, все, что нужно было сделать Демингу, — это взять листок из «Необыкновенных приключений Билла и Теда», встать на чайной церемонии и закричать: «Будьте внимательнее друг к другу!»
Когда это сработало так эффективно, то, естественно, произвело на Деминга и его коллег большое впечатление, поэтому они начали работать над методами, используя которые люди, создавая мощную индустриальную культуру, становились бы еще более внимательными. Но методы при этом имели скрытое требование, что все это работает только для картостроителей!
Во времена ранних опытов переноса «японского метода» картостроители из Японии возвратились в Америку и с присущим энтузиазмом и привычками картостроителей они показали американским рабочим, как задавать интересные вопросы о своей работе, как собирать информацию, интерпретировать ее с пользой и улучшать процессы. Они показали им, как составлять описания своей деятельности, смотреть на эти описания и находить узкие места.
Это работало прекрасно, но это были обученные по воле случая картостроители, которые делали реальную работу.
Когда идеи TQM стали широкораспространенными, это обучение картостроению просто потерялось. Идеи продавались индустрии паковщиков, которая не могла распознать ключевых моментов — мудрости и размышления.
Даже передовые менеджеры из индустрии высоких технологий наталкивались на коммуникационный барьер. Для многих работников TQM выглядело похожим на то, что провозглашал отец научного менеджмента Фредерик Тейлор (Frederic Taylor). Тейлор выдал нам массу результатов прежде чем у нас появились роботы, заставляя людей выполнять функции роботов. Вероятно, неправильно так смотреть на вещи, но в Лос Аламосе имитировали работу электронной таблицы, усаживая людей рядами за столами с арифмометрами! Он был таким наркоманом контроля, что имел привычку каждую ночь привязывать себя к кровати, чтобы противостоять своей патологической боязни выпасть из кровати. Его лозунг был: «Оставь свои мозги за дверью и внеси сюда только тело». Наша культура, от школы до законодательства, по-прежнему в тисках тейлоризма. В этой ситуации наихудшим результатом внедрения TQM без ясного понимания необходимости картостроения будет тупой тейлоризм. В лучшем случае мы удивимся, почему мы делаем то, что мы делаем.
В некоторых организациях результат был трагичным. Заморочки с микробухгалтерией, крючкотворство в составлении отупляющих и путанных описаний работы заводили в безысходную колею. Все это приходилось делать в рамках конкурентной[1] модели паковки, а не в кооперативной[2] модели картостроения. На рабочих местах появились аудиторы ISO 9001 с внезапными проверками бумаготворчества, стремясь подловить работников на мелких нарушениях инструкций, совсем как у Кафки. В некоторых организациях работники стали больше озабочены тем, как избежать наказания за микронарушения правил составления бумажек, чем самой работой, которая полностью терялась в пришедших ритуалах. Вспомните о сказанном Фейнманом о шести строчках! Некоторые люди до сих пор считают, что это великая мысль.
Хорошее Тотальное Управление Качеством собирает опыт на рабочих местах и концентрирует это знание в виде сжатых списков вещей, которые стоит рассматривать. Эти списки просто напоминают о проблемах, при рассмотрении которых картостроителю следует применить свой здравый смысл там, где это нужно. Недостаток паковщика в том, что он смотрит на эту работу просто как на простановку галочек в нужных клеточках как только для этого найдется оправдание. Сколько рассмотрения «достаточно» паковщику?
Поскольку процедурная оргия распространилась под флагом «Качества» в слишком многих местах, это привело к тому, что реальное управление качеством, которое нацелено на выполнение для потребителя настолько лучшей работы, насколько можно себе представить, полностью выпало из поля зрения.
Самое смешное, есть некоторые организации (которым, как им кажется, по плечу разумное использование информационных технологий), которые изобрели «настоящий процедурализм». Осуществляющие банковское обслуживание по телефону компании заявили, что им удалось отделить «разумное» обслуживание от реальных людей и в открытую подтверждают анонимную, процедурную природу своего бизнеса. Это позволило им ясно представлять свои процедуры и создавать очень хорошие процедуры, которые удовлетворяют потребности клиентов круглосуточно и без больших затрат. Это сильно контрастирует в глазах у многих с образом смурного клерка-столоначальника, считающего глупые «инструкции», которыми он руководствуется, проблемой его клиентов, а не своей собственной.
Очень успешные финансовые организации осознали, что есть процедуры, которые хорошо выполняют компьютеры, а есть обстоятельства, в которых лучше проявляют себя опытные работники. Они анализируют свой рынок математическими методами с помощью компьютеров, а последнее слово оставляют за человеком. Они могут использовать различные критерии для описания обоих аспектов всей системы и оценивать эффективность различных алгоритмов и торговцев.
Это дает возможность применить технику картостроителей. Если у нас есть «Настоящее TQM», «Ложное TQM» и «Настоящий процедурализм», то мы можем сказать:
Настоящее TQМНастоящий процедурализмЛожное TQМЛожный процедурализм
и спросить, имеются ли какие-нибудь примеры организаций с «ложным процедурализмом», которые слепо верят в то, что они безмозглые автоматы, а на самом деле предаются безумству картостроения? А как насчет операции британской армии в Порт Стенли в 1982? Вспомним, армия — это организация, сталкивающаяся с очень сложными задачами. Даже те, кому отвратительны любые конфликты, могут извлечь урок того, как сделать свой мир более согласованным, поняв, что делает армию более сплоченной. Британские военные — «ложные процедуралисты»? Вот интересный взгляд на эти вещи с позиций картостроителя, поскольку в таком случае мы можем увидеть сквозь эти строки, что делает эта организация. Идея, что все они все время следуют правилам, затрудняет понимание британской армии в действии. Но если мы предположим, что там много картостроителей, следующих правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать, тогда все становится яснее. Мы можем также сравнить поведение британской армии и армии США. Американцы всегда в открытую предпочитают подход, больше напоминающий «настоящий процедурализм» банковского обслуживания по телефону. Они явно предпочитают действовать по процедуре и заставляют своих картостроителей писать наилучшие процедуры. Когда это работает, то действительно работает очень хорошо, как на Полуострове[3], но все это неустойчиво, поскольку не дает использующим процедуры паковщикам достаточно свободы, чтобы отреагировать на изменяющиеся условия. Это приводит к неэффективности, как при вторжении на Гренаду.
