Почти все деньги, выделенные на проект, потрачены. В суд подать нельзя, все документы свидетельствуют о том, что Заказчик получил то, что заказывал. Раздувая скандал в надежде пошатнуть репутацию Исполнителя, Заказчик рискует своей. Поэтому, несмотря на высокий процент проваленных проектов, Заказчик очень редко подает в суд на Исполнителя.
Дальше сценарии бывают разные. Если Заказчик располагает ресурсами или инструментами давления на Исполнителя, то конфликт улаживается. Проект удается внедрить — пусть с большим опозданием и зачастую с увеличением бюджета.
Часто Заказчик, не видя никакого результата, не готов к дополнительным затратам. И получается проект без заключительного пресс-релиза о результатах внедрения. Таких большинство.
2.8. Итоги не для всех
С точки зрения Исполнителя технология хороша. При достаточной раскрутке компании она позволяет получать деньги, почти не отвечая за результат. Чтобы сделать себе имя, достаточно одного удачного проекта, который берется за основу рекламной кампании.
Технологию можно и усовершенствовать. Стоимость этапов определяется как время работы, умноженное на ставку специалиста. Если поднять внешнюю ставку консультанта и уменьшить ставку программиста, то можно будет оценить начальные этапы еще дороже, а заключительные, наоборот, дешевле. И тогда до начала внедрения можно будет получить порядка 90% всей суммы. Эта идея была реализована довольно давно, хотя большинство специалистов до сих пор не отдает себе отчет в том, почему ставки программистов и консультантов отличаются на 20—60% (раз таковы ставки, значит, зарплаты программистов тоже должны быть меньше — такой вывод для себя делают менеджеры).
В результате в сообществе ERP звание «программист» менее престижно, чем звание «консультант», несмотря на то что первая профессия изначально подразумевает более высокую квалификацию. Эта ситуация ставит дополнительное ограничение при внедрении. У интеграторов часто не хватает квалифицированных программистов, которые очень нужны на заключительных этапах.
3. Как застраховаться от произвола Исполнителя
«Может ли разумный человек, учитывая опыт прошедших веков, питать хоть малейшую надежду на светлое будущее человечества?»
Курт Воннегут, «Колыбель для кошки»
Указанные здесь рекомендации могут быть использованы полностью или частично в зависимости от проекта.
3.1. Кому доверить подготовку проекта
Один из вариантов повлиять на качество предпроектных работ (описание бизнес-процессов, техническое задание) — это заключать на них отдельные договора с Исполнителем. Если результатом проекта для компании является описание бизнес-процессов, она обычно больше заботится о его качестве.
Может оказаться полезным привлечь к описанию бизнес-процессов другую компанию, которая специализируется на реструктуризации бизнеса.
Однако есть риск, что Исполнитель посчитает, что описание не соответствует его стандартам, поэтому не может быть использовано в проекте. Проблему можно решить, если позаботиться об этом заранее и заключить с Исполнителем договор, в котором указано, что определенную часть предпроектной подготовки будет выполнять другая, согласованная с Исполнителем компания.
3.2. Как подписывать предпроектную документацию
Часто на этапе внедрения в случае возникновения проблем Исполнитель заявляет «Вы сами это просили» и показывает предпроектную документацию, подписанную Заказчиком. Она же, в случае чего, будет показана и в суде. Как от этого застраховаться?
Если предварительный этап выполняется Исполнителем в рамках всего проекта внедрения, то Заказчик должен понимать, что не имеет гарантий качества документа (описание БП, ТЗ, описание настроек, описание доработок). В этом случае документ должен быть подписан Заказчиком следующим образом: «Квалификации наших специалистов не достаточно для того, чтобы оценить качество данного документа. В проекте мы рассчитываем на квалификацию специалистов Исполнителя, которые считают, что качество данного документа отвечает потребностям проекта на последующих этапах». Предварительно перед подписанием документа следует попросить Исполнителя написать официальное письмо Заказчику, в котором он должен указать, что считает документ качественным и удовлетворяющим нуждам проекта.
Такой подход позволит на этапе внедрения при отсутствии денежных рычагов давления на Исполнителя иметь рычаги юридические.
3.3. Планирование средств
При планировании бюджета проекта рекомендую зарезервировать дополнительные денежные средства в размере хотя бы половины стоимости договора, о которых Исполнитель знать не должен (если Исполнитель про них знает, он спланирует проект так, чтобы их получить). Эти деньги пойдут на покрытие расходов, связанных с несоответствием ТЗ и потребностей проекта.
3.4. Состав внутренней проектной группы
В проектную группу должны войти компетентные ИТ-специалисты и компетентные специалисты из бизнеса.
3.5. Мотивация внутренних специалистов на результат
На время проекта следует заключить с собственной проектной группой особое трудовое соглашение. Оно должно включать: освобождение проектной группы на это время от любой другой работы и ответственности; большую премию по результату внедрения проекта; большой штраф, обнуляющий премию, если ошибки проектной документации не позволят запустить проект в необходимом объеме.
3.6. Борьба с откатами
Зачастую Куратор проекта со стороны Заказчика получает откат от Исполнителя. Размер отката бывает разный — от 5 до 50% стоимости проекта. С этим можно бороться.
В случае успешного результата проекта Куратор должен получить премию в размере не менее 5% первоначальной стоимости проекта. Официальная премия всегда весомее отката. Куратор и другие специалисты Заказчика должны быть предупреждены, что находятся на особом контроле его службы экономической безопасности.
На правах рекламы
Компания Koder Logic занимается разработкой и внедрением коммерческих учетных систем в торговых фирмах и промышленных предприятиях. Основное направление — внедрение системы Microsoft axapta. Ведущие специалисты компании работают с axapta с 2000 года. Также Koder Logic разрабатывает индивидуальные системы класса ERP.
Все специалисты компании имеют необходимые сертификаты. Однако при формировании команды мы смотрим прежде всего на опыт и достигнутые результаты в разрезе реального повышения эффективности бизнеса заказчика. Телефон: +7(495)723-26-71.
СОБЫТИЯ: В космос из джунглей
Автор: Александр Бумагин
Недавно между Индонезией и Россией было подписано предварительное соглашение о постройке космодрома невдалеке от северного побережья Новой Гвинеи, на острове Биак. В 2007 году планируется начать реконструкцию местного аэродрома.
В позапрошлом номере «Компьютерра» писала о райском уголке, обнаруженном в индонезийской части острова Новая Гвинея, и о бережном отношении властей к природным богатствам. Увы, всем известно, что людьми часто движет стремление к иным благам, и потому не удивительно, что идея постройки космодрома в этой части Индонезии возникла давно. Правительство страны еще в самом начале космической гонки, в 1960-х годах, делало меркантильные намеки обеим сверхдержавам того времени, но предложение спросом не пользовалось, хотя резон использовать островок для стартов ракет, безусловно, был и есть.
Биак расположен в какой-то сотне километров от экватора, и там почти максимально можно использовать скорость вращения Земли при запусках. Экономия топлива налицо, да и полезного груза можно отправить в космос гораздо больше. Выигрыш по сравнению с Байконуром составляет примерно 25%. Более того, возможные обломки ракеты при правильно рассчитанной траектории будут падать в нейтральные воды, не создавая лишних политических проблем. Все бы хорошо, но Индонезия далеко и от России, и от США, а космодром, как известно, требует развитой инфраструктуры. Необходимость огромных вложений в те годы делала игру не стоящей свеч. Однако через несколько десятилетий нашелся иной путь преодоления проблемы: упрощение процедуры запуска с помощью так называемого воздушного старта.
Ракету можно запускать не с земли, а с самолета. Для этого нужны, во-первых, самолет достаточной грузоподъемности, во-вторых, специальная ракета и разработанный механизм ее старта и, в-третьих, аэродром, который мог бы обслуживать тяжелый авиатранспорт. Самое главное, что в месте старта вовсе не нужно иметь столь уникальный и сложный комплекс, как тот же Байконур. Эту идею так и сяк крутили конструкторы разных стран, но из всех разработок до ума была доведена лишь одна, советская, она же оказалась и самой дешевой.
