К числу преимуществ данного метода относятся эффективность подхода, прямая связь между заказчиком и поставщиком и более широкая область для предложений по улучшению сервиса.
Пост технического наблюдения[249] (ТОР)
Данный метод заключается в наблюдении специальной командой ИТ-специалистов одного выбранного аспекта доступности. Его можно использовать в тех случаях, когда обычные средства не обеспечивают достаточной поддержки. Метод ТОР позволяет объединить знания проектировщиков и руководителей систем.
Основным достоинством данного метода является рациональный, эффективный и неформальный подход, который быстро дает результат.
14.5.1. Составление отчетов
Составление отчетов о доступности сервиса для заказчика обсуждалось выше. Для целей контроля процесса можно использовать следующие метрики:
• время обнаружения;
• время реагирования;
• время ремонта;
• время восстановления;
• оценка успешности использования соответствующих методов (CFIA, CRAMM, SOA);
• степень реализации процесса: услуги, Соглашения об Уровне Сервиса и группы заказчиков, попадающие под действия Соглашения об Уровне Сервиса.
Некоторые метрики можно задать для каждой услуги, команды или области инфраструктуры (сети, вычислительного центра и рабочей станции).
14.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности
Критическими факторами успеха Процесса Управления Доступностью сервиса являются:
• наличие у бизнеса четко определенных целей и пожеланий в отношении доступности сервиса;
• налаженный Процесс Управления Уровнем Сервиса для обеспечения формализации соглашений;
• одинаковое понимание сторонами понятий доступности и простоя;
• понимание как бизнесом, так и ИТ-организацией преимуществ Управления Доступностью.
Об эффективности и рациональности Процесса Управления Доступностью свидетельствуют такие показатели эффективности, как:
• доступность сервиса в процентном выражении (время работоспособности) в проекции услуг или групп пользователей;
• продолжительность простоев;
• частота возникновения простоев.
14.5.3. Функции и роли
В организации может быть назначена роль Руководителя Процесса Управления Доступностью для того, чтобы планировать и поддерживать процесс. Задача Руководителя процесса состоит в следующем:
• определение (формирование) процесса и его разработка в организации;
• обеспечение разработки ИТ-сервисов, при которой достигнутые Уровни Сервиса (в Плане Доступности, Надежности, Обслуживания и Способности к Восстановлению) будут соответствовать согласованным уровням;
• составление отчетов;
• оптимизация доступности ИТ-инфраструктуры с целью обеспечения рентабельного улучшения сервиса, предоставляемого бизнесу.
14.6.1. Проблемы
Большинство проблем данного процесса связано с организационными вопросами. Среди возможных проблем могут быть следующие:
• руководство распределяет ответственность за доступность сервисов по нескольким направлениям – между линейными руководителями, руководителями процессов. Каждый руководитель отвечает за свое направление, что приводит к отсутствию общей координации;
• ИТ-руководство не понимает той добавочной стоимости, которую дают Процессы Управления Инцидентами, Проблемами и Изменениями;
• существующий Уровень Доступности считается достаточным;
• отсутствует понимание необходимости назначения одного руководителя, несущего ответственность за процесс;
• у руководителя процесса нет достаточных полномочий.
Даже если имеется достаточная поддержка со стороны руководства, проблемы все равно могут возникать по следующим причинам:
• недооценка необходимых ресурсов;
• недостаток эффективных инструментальных средств измерения и составления отчетов;
• недостаточный Уровень Зрелости других процессов, таких как Управление Уровнем Сервиса, Управление Конфигурациями и Управление Проблемами.
Эти проблемы решаемы при должной поддержке со стороны ИТ-руководства, опытном руководителе процесса, несущего за него полную ответственность, при наличии необходимых инструментальных средств, быстром и эффективном разрешении имеющихся проблем.
При нерациональном использовании Процесса Управления Доступностью могут возникнуть следующие проблемы:
• трудности при определении соответствующих стандартов доступности;
• трудности в руководстве и координации внешних и внутренних поставщиков;
• трудности при определении и сравнении стоимости доступности и недоступности;
• если стандарты доступности не учитывались на этапе проектирования, то последующие модификации, выполняемые с целью достижения соответствия стандартам, могут оказаться очень дорогостоящими;
• несоответствие стандартам доступности может привести к невозможности достижения поставленных бизнес-целей;
• может понизиться Уровень Удовлетворенности Заказчика.
Другой потенциальной проблемой является нацеленность на сверхвысокую доступность сервиса. В этом случае резко возросшие затраты не будут окупаться полученными преимуществами. Все же всегда имеется вероятность возникновения простоя. Процесс Управления Доступностью играет важную роль в разрешении таких нежелательных ситуаций.
14.6.2. Затраты
Затраты на процесс состоят из:
• затрат на внедрение процесса;
• затрат на персонал;
• затрат на устройства;
• затрат на инструментальные средства измерения и составления отчетов.
Для улучшения показателей доступности необходимо уже на ранних этапах определить необходимый Уровень Инвестиции в этот процесс. Всегда должен выполняться анализ рентабельности, так как обычно улучшение доступности связано с ростом затрат. Найти оптимальное решение этой проблемы — важная задача Процесса Управления Доступностью. Как показывает опыт, оптимальное решение можно найти, используя разумные ресурсы без крупных дополнительных инвестиций.
При обсуждении стоимости и преимуществ внедрения процесса следует руководствоваться тем, какими могли бы быть затраты, если полностью игнорировать Процесс Управления Доступностью и оказаться в ситуации, когда не будут выполнены согласованные требования по сервиса.
Такая ситуация может иметь следующие последствия для:
• снижение производительности;
• уменьшение оборота бизнеса и прибыли;
• затраты на восстановление;
• возможные претензии третьих сторон и т. д.
Перечисленные ниже аспекты трудно представить в количественном выражении, тем не менее они очень важны:
• потеря престижа и заказчиков;
• потеря репутации и доверия;
• потеря мотивации персонала и удовлетворенности работой.
Процесс Управления Доступностью может помочь ИТ-организации избежать этих потерь и достичь поставленных целей путем предоставления заказчикам необходимых услуг по приемлемой и обоснованной цене.
Глава 15. Управление Информационной Безопасностью
Существование многих бизнес-процессов невозможно без информационного обеспечения. Фактически все больше и больше бизнес-процессов состоят исключительно из одной или нескольких информационных систем. Управление Информационной Безопасностью – важный вид деятельности, целью которого является контроль процессов обеспечения информацией и предотвращение ее несанкционированного использования.
В течение многих лет проблемы Управления Информационной Безопасностью в значительной степени игнорировались. Ситуация меняется. Безопасность сейчас считается одной из главных проблем менеджмента на предстоящие годы. Интерес к этому предмету повышается из-за растущего использования сети Интернет и особенно электронной коммерции. Все больше видов бизнеса открывают электронные шлюзы к своей деятельности. Это вызывает опасность постороннего вмешательства и поднимает некоторые важные для бизнеса вопросы. Какие риски мы хотим контролировать и какие меры мы должны предпринять сейчас и в течение следующего бюджетного цикла? Руководство высшего уровня должно принимать решения, а это возможно только при глубоком анализе рисков. Этот анализ должен предоставить входную информацию для Процесса Управления Информационной Безопасностью, необходимую для определения требований безопасности.
Требования бизнеса к информационной безопасности оказывают воздействие на поставщиков ИТ-услуг и должны быть заложены в Соглашениях об Уровне Сервиса. Задачей Процесса Управления Информационной Безопасностью является постоянное обеспечение безопасности услуг на согласованном с заказчиком уровне. Безопасность в настоящее время является важнейшим показателем качества менеджмента.
