Диктат. У нежелания выслушать собеседника есть его брат-близнец – диктат. Люди, склонные к диктату, даже и не претворяются, что они к кому-то прислушиваются, они просто отдают приказы. Любые возражения, относящиеся к приказу, отклоняются или высмеиваются, как будто всем должно быть предельно ясно, почему приказ отдан безо всяких объяснений («Вы что, тупой?»). Такой стиль нельзя назвать общением, поскольку он полностью не соответствует ранее рассмотренной модели: не предпринято никаких попыток добиться понимания. Отдача приказов должна носить исключительный характер. Лучше старайтесь принимать решения в такой среде, где люди имеют право задавать толковые вопросы и подвергать сомнению вашу логику.
Несоответствие проблемы. За общением могут скрываться многие другие проблемы. Только в разговоре с кем-нибудь мы получаем возможность заставить проявиться их отношению к тем или иным вопросам. Ответ на какой-нибудь вопрос может стать выражением чувств, не имеющим ничего общего с сутью самого вопроса («Послушайте, вы не могли бы прочитать вот эти технические условия?» – «Нет! Никогда! Лучше я умру!»). Такая реакция могла стать следствием нерешенной проблемы, связанной с каким-нибудь другим решением, по поводу которого этот человек до сих пор не выразил своих чувств. Если ни одна из сторон не признает, что под личиной обсуждаемой проблемы скрывается масса других проблем, дискуссия будет носить деструктивный и трудноразрешимый характер. Кто-то должен отделить проблемы друг от друга: «Постойте, о чем мы, собственно, толкуем? Как создать программный код для этой функции или почему вас не повысили в должности, как вы того хотели?»
Персональные нападки. Ситуации переходят на личности, когда одна из сторон уводит дискуссию в сторону от спорного вопроса и направляет ее на личные отношения. К примеру, Фред мог бы сказать: «Я сейчас занят», а Сэм ответить: «Вечно с тобой проблемы. Почему у тебя никогда нет времени на то, чтобы рассмотреть планы тестирования?» Это несправедливо по отношению к Фреду, поскольку он вынужден защищать не столько собственное мнение, сколько собственное поведение. Персональные нападки носят характер преднамеренной грубости.[56] Часто человек, допускающий грубость, чувствует свою уязвимость и видит в них единственное средство, с помощью которого можно выиграть спор. Помешать этому и отделить проблемы друг от друга сможет тот, кто мудрее (или, возможно, сам Фред).
Насмешки, придирки и упреки. Когда у человека есть новая идея, он подставляет себя под огонь критики со стороны тех людей, которых выбирает, чтобы ею поделиться. Чтобы вести себя открыто и честно, нужно испытывать чувство доверия к людям. Постоянные насмешки и придирки при сообщении важной, но кому-то неприятной информации приведут к тому, что человек не станет ею делиться. Первая реакция на проблему не должна выражаться вопросом: «Как вы такое допустили?» или «Вы понимаете, что вина целиком ложится на вас?»
Существуют и другие проблемы, проявляющиеся в общении, но этот основной перечень охватывает многие из всевозможных ситуаций. Чем больше людей участвует в разговоре, тем труднее выделить суть проблемы и принять меры к ее устранению. Иногда групповое обсуждение – совсем не подходящий способ разрешения проблем общения, поскольку количество участников и конфликтов не дают возможности их эффективного разрешения. Вопросы общения в группе будут вкратце рассмотрены в главе 10, а пока основное внимание уделим более простым ситуациям.
Проще всего распорядиться рассмотренным перечнем – раздать его всем специалистам команды и попросить обнаружить в их поведении признаки проблем. После этого команда получит инструмент, позволяющий описать наблюдаемые проблемы и облегчить их разрешение. Руководителям команд тоже нужно раздать этот перечень, чтобы они оценили собственное поведение и больше внимания уделили всему, что они делают и о чем говорят. Шансы на то, что они быстро найдут у себя привычки, над которыми стоит поработать, довольно высоки. (Любые перемены даются нелегко. Как показано в главе 16, организационные изменения требуют вмешательства лиц, облеченных властными полномочиями.)
Впрочем, независимо от того, насколько вы начитаны или образованы в вопросах людской психологии и общения, от субъективизма здесь избавиться невозможно. Чтобы помочь вам распознать приближение проблем общения, не существует ни магической формулы, которую вы могли бы применить, ни детектора, который вы могли бы купить. То же самое можно сказать об осознании другими людьми тех проблем общения, которые они сами и создают. Это довольно щепетильная и сложная тема. Некоторые люди годами страдают от вредных привычек в общении, от которых они не хотят избавляться просто потому, что вы им это предлагаете. Это одна из многих причин, по которой руководство проектами – тяжелая ноша: вам нужно тратить много сил на выстраивание нормальных отношений с людьми, независимо от того, насколько они идут вам в этом навстречу.
Успех проекта зависит от взаимоотношений
Истинная ценность руководителя проекта заключается в умении наладить взаимоотношения людей в команде. Неважно, насколько хорош или образован руководитель проекта, его ценность определяется тем, насколько хорошо он может применить эти свои качества к проекту, оказывая влияние на других людей. Это не означает заняться мелочной опекой или взять все в свои руки, лучше видеть роль руководителя проекта в повышении отдачи от других специалистов всеми доступными способами.
Весь вопрос в том, как это сделать. При чтении лекций по руководству проектами, как только я начинаю убеждать в этом группу, кто-то неизменно поднимает руку и спрашивает: «Я понимаю необходимость подобных действий, но как я смогу добиться повышения отдачи, не вызывая у людей раздражения?» Резонный вопрос. Немногие приходят на работу с желанием, чтобы от них добивались повышенной отдачи или в их повседневную работу вмешивался кто-то, кого они могут недолюбливать. Ответ кроется в нормальных взаимоотношениях: в зависимости от человека, с которым вы имеете дело, и той роли, которая ему отведена, ваши подходы должны носить разный характер.
Причина почти всех осложнений во взаимоотношениях кроется в конфликтах или недоразумениях вокруг ролей и целей.
Стивен Ковей (Stephen Covey). The 7 Habits of Highly Effective PeopleВ предыдущем перечне проблем общения один из наиболее важных вопросов касался предположений и выяснения их состоятельности. Руководящие роли – самые неоднозначные и наиболее подверженные выстраиванию предположений со стороны других людей. Любой программист или тестер всегда будет переносить свой первый опыт работы с руководителем проекта (плохим или хорошим) на всех своих будущих руководителей. Когда вы приступите к обязанностям руководителя, новая команда спроецирует на вас весь свой предыдущий опыт общения с руководителями проектов, строя самые невероятные предположения о ваших способностях и о вашем предполагаемом вкладе в работу команды. Неважно, насколько хорош, по вашему мнению, ваш прежний послужной список, для плохих предположений места всегда хватит.
Простейшим средством преодоления трудностей станет уточнение ролей с любым авторитетным специалистом из тех, с кем придется работать: из программистов, тестировщиков, специалистов по маркетингу, представителей заказчика или даже ваших помощников. Уединитесь где-нибудь со своим новым коллегой и составьте на классной доске три списка. В первом списке перечислите все свои основные обязанности. Во втором – то, за что вы несете совместную ответственность. В третьем – то, за что несут исключительную ответственность все остальные. Поскольку над списком вы трудитесь вместе, обсуждая каждый его элемент, вы быстро поймете, чего следует ожидать друг от друга (рис. 9.2). Распределение ролей высвечивает все предположения и накопившиеся у людей предрассудки относительно руководителей проекта, генеральных директоров, разработчиков, тестировщиков или кого-нибудь еще, имеющего отношение к делу.
Как минимум, вы обнаружите расхождения во мнениях, и даже если вам не удастся преодолеть все разногласия, вы будете знать о потенциальных проблемах и более чутко относиться к выполнению соответствующих заданий. Часто обсуждение ролей показывает, насколько обе стороны зависят друг от друга в достижении общего успеха. Возможно, наиболее важным является то, что эти дискуссии послужат основой, которой обе стороны смогут воспользоваться для обсуждения проблем в сфере взаимоотношений в будущем. Лед тронется, после чего будет легче говорить о ролях, сотрудничестве и ответственности. Если в дальнейшем возникнет проблема, нужно будет просто вернуться к спискам и указать на то место, где что-то не сработало должным образом.
