Примеры регулярных отчетов и включаемых в них событий:
Подпроцесс планирования:
• отчеты о степени соответствия соглашению SLA и согласованным ключевым показателям качества по вопросам безопасности;
• отчеты о внешних договорах и связанных с ними проблемах;
• отчеты об Операционных Соглашениях об Уровне Услуг (внутренние Планы по безопасности) и собственных принципах безопасности поставщика (например, по базовому Уровню Безопасности);
• отчеты о годовых планах по безопасности и планах действий.
Подпроцесс внедрения:
• отчеты о состоянии дел в информационной безопасности. Сюда входят отчет о выполнении годового плана по безопасности, перечень осуществленных или намеченных мер, информация об обучении, результаты дополнительного анализа рисков и т. д.;
• перечень инцидентов, связанных с безопасностью и ответных мер, возможно, в сравнении с предыдущим отчетным периодом;
• определение тенденций возникновения инцидентов;
• состояние программы оповещения.
Подпроцесс оценки:
• отчеты об эффективности подпроцессов;
• результаты аудиторских проверок, анализа и внутренних оценок;
• предупреждения, определение новых угроз.
Специальные отчеты:
Для сообщений об определенных в соглашении SLA инцидентах, связанных с безопасностью, поставщик услуг должен иметь прямой канал связи с представителем заказчика (возможно, инспектором информационной безопасности предприятия) через Руководителей Процессов Управления Уровнем Услуг, Управления Инцидентами или Управления Информационной Безопасностью. Должна быть также определена процедура для связи в особых случаях. За исключением особых обстоятельств, отчеты передаются через Процесс Управления Уровнем Услуг.
15.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности
Критическими факторами успеха являются:
• полное понимание необходимости процесса со стороны руководства и его привлечение к процессу;
• привлечение пользователей к разработке процесса;
• точное определение и разделение ответственностей.
Показатели эффективности Процесса Управления Информационной Безопасностью соответствуют таким же показателям Процесса Управления Уровнем Сервиса в той степени, в которой последние связаны с затрагиваемыми в SLA вопросами безопасности.
15.5.2. Функции и роли
В небольших ИТ-организациях один человек может руководить несколькими процессами. В крупных же организациях несколько человек работают над одним процессом, например, таким как Управление Информационной Безопасностью. В таких случаях обычно назначается один руководитель Процесса Управления Информационной Безопасностью. Этот руководитель несет ответственность за эффективное функционирование процесса. Его коллегой в организации заказчика является инспектор информационной безопасности.
15.6.1. Проблемы
Следующие аспекты имеют существенное значение для успешной реализации Процесса Управления Информационной Безопасностью:
• Понимание необходимости процесса (понимание со стороны участников): меры безопасности редко встречают быстрое положительное понимание со стороны персонала; чаще встречается сопротивление, а не одобрение. Пользователи возмущаются потерей определенных привилегий из-за введения мер безопасности, даже если эти возможности не являются существенными для их работы. Это объясняется тем, что привилегии дают им определенный статус. Поэтому необходима специальная работа по мотивации пользователей и получению согласия руководства на введение мер безопасности. Особенно в области Управления Информационной Безопасностью руководство должно показать пример («разъяснять курс» и «вести за собой»). При отсутствии инцидентов по безопасности у руководства может возникнуть искушение сократить расходы на Управление Безопасностью.
• Отношение: информационные системы небезопасны не из-за их технического несовершенства, а из-за ошибок при использовании технологии. Обычно это связано с человеческим отношением и поведением. Это означает, что процедуры безопасности должны быть интегрированы в рутинные операции.
• Осведомленность: осведомленность или, скорее, коммуникации является ключевым понятием. Между коммуникациями и безопасностью иногда возникает конфликт интересов: коммуникации мостят дорогу, а безопасность создает препятствия. Это означает, что реализация мер безопасности требует использования всех способов коммуникаций для того, чтобы пользователи приняли необходимый стиль поведения.
• Верификация: должна существовать возможность проверки и верификации безопасности. Это относится как ко вводимым мерам, так и к причинам их введения. Необходима возможность убедиться, что в соответствующих обстоятельствах приняты правильные решения. Например, должна быть возможность проверки полномочий тех, кто принимал решения.
• Управление Изменениями: часто при проведении изменений ослабевает качество оценки соответствия базовому Уровню Безопасности.
• Амбиции: при желании организации делать все сразу часто возникают ошибки. В случае введения Процесса Управления Информационной Безопасностью реализация технических мер гораздо менее важна по сравнению с организационными мерами. Изменение организации требует поэтапного подхода и занимает длительное время.
• Отсутствие систем обнаружения: новые системы, такие, как Интернет, не были рассчитаны на безопасность и необходимость обнаружения взлома. Причина заключается в том, что разработка защищенной системы требует больше времени, чем незащищенной, и находится в конфликте с требованиями бизнеса по невысокой стоимости разработки и скорейшей поставке на рынок.
• Чрезмерные надежды на технологию «неприступной крепости»: угрозы безопасности систем все чаще возникают в непредсказуемых местах. Сравните первые атаки вирусов ILOVEYOU и Nimda с первым примером атак Denial of Service (DoS). В то время как защита информации с использованием традиционного подхода «неприступной крепости» сохраняет свое значение, также приобретает важность подхода «встречных атак» при возникновении нарушений безопасности. Организация должна иметь возможность быстро направить ресурсы в место возникновения дефекта до того, как он сможет выйти из-под контроля.
15.6.2. Затраты
Защита ИТ-инфраструктуры требует привлечения персонала, а следовательно, и денег для принятия, поддержки и проверки мер безопасности. Однако неспособность защитить ИТ-инфраструктуру также стоит денег (стоимость непроизведенной продукции; стоимость замены; ущерб для данных, программного или аппаратного обеспечения; потеря репутации; штрафы или компенсации в связи с невозможностью выполнения договорных обязательств). Как всегда, необходимо соблюдение баланса.
Фирма «Quick Couriers» («Быстрые курьеры»)
В данном примере рассматривается развитие молодой фирмы, столкнувшейся со всеми актуальными проблемами сервис-менеджмента. В конце каждого раздела ставятся вопросы, которые могут дать читателям пишу для размышлений.
Транспорт в Амстердаме в настоящее время так перегружен, что предоставление курьерских услуг с помощью автофургонов стало затруднительным. Поэтому после окончания учебы трое друзей Джейн, Джон и Питер решили заняться курьерскими услугами на велосипедах и открыли фирму Quick Couriers (QC). Фирма QC доставляет посылки в центр города, используя для этого велосипеды.
Сначала основатели фирмы Quick Couriers просто работали на себя, но потом они заключили договоры с международными курьерскими компаниями на получение и доставку посылок в центр города, из-за чего они уже не могли выполнять всю работу сами. Поэтому сейчас они используют студентов, работающих на них неполный рабочий день и развозящих посылки на велосипедах фирмы.
Джейн является ответственной за бухгалтерию, выписывание счетов, обработку заказов и поддержку деловых связей. Фирма Quick Couriers закупила программные приложения для бухгалтерии и Процесса Управления Взаимоотношениями.
Джон отвечает на телефонные звонки, рассматривает запросы заказчиков, занимается планированием и материально-техническим снабжением курьерской службы, а также передает сообщения курьеров Джейн и Питеру.
Питер отвечает за обслуживание велосипедов, заказывает детали и инструменты, планирует материально-техническое обеспечение и инструктирует курьеров.
Недавно три друга произвели анализ положения своей фирмы и определили свою концепцию и внутренние правила работы (policy). Концепция заключается в следующем: «Фирма Quick Couriers должна стать синонимом быстрой доставки в центре Амстердама и окружающих районах». Для реализации этого фирма начала рекламную компанию и увеличила наем курьеров. Было запланировано оснащение курьеров пейджерами или мобильными телефонами. Был также сделан запрос о цене Интернет-системы, которой могли бы пользоваться заказчики для подачи заявок на курьеров и отслеживания доставки своих посылок. Другим рассматриваемым вариантом было расширение бизнес-операций путем открытия еще одного офиса в Гааге или Роттердаме. Кроме того, друзья решили, что для будущего компании критическое значение имеет постановка их бизнеса на более профессиональную основу. Поэтому они определили области, требующие особого внимания.
