• Электронные сообщения воспринимаются без раздражения, если они составлены коротко и деловито, позволяя читателю сразу понять, что сообщение достойно большего, чем усвоение темы и чтение содержимого первой строки.
• Совещания проходят успешно, если кто-то содействует их проведению.
• Совещание становится бесполезным, когда его цели не совпадают с типом самого совещания.
1. Кто из ваших знакомых раздражает вас больше всех? Что именно вас в нем раздражает? Как вы думаете, кто-нибудь ему говорил об этих раздражающих факторах? Если вы хотите как можно меньше раздражать свою команду, то как вы могли бы вызвать их на откровенную оценку своего поведения?
2. Каков был лучший рабочий процесс, в котором вам приходилось участвовать? Из-за чего он стал лучшим? Сохранил ли он свою ценность для проекта спустя год после внедрения?
3. Каков был на вашей памяти самый плохой процесс? Из-за чего он стал таким плохим? Могли ли лидеры сделать что-нибудь по-другому? Вы предлагали какие-нибудь изменения, которые были проигнорированы, или вы хранили молчание? Как руководитель команды может получить информацию от команды о раздражающих ее процессах?
4. Когда в последний раз вы кого-нибудь хвалили за простые и понятные сообщения, посланные по электронной почте? В течение следующей недели каждый день благодарите того, кто прислал вам самое понятное и наиболее эффективное сообщение по электронной почте.
5. Отслеживайте содержимое своего ящика электронной почты. Не существует закона, обязывающего читать почту сразу по мере ее поступления или отвечать на нее в течение часа. Некоторые исследования показывают, что если обрабатывать электронную почту партиями, два или три раза в день, то время, затрачиваемое на ее обработку, уменьшается, а эффективность всей работы повышается. В качестве эксперимента регистрируйте каждую проверку почтового ящика. Задайтесь целью проверять его содержимое на один раз меньше завтра, то же самое сделайте на следующий день, до тех пор, пока не будет утрачен контроль за его содержимым.
6. А вот эксперимент для всей команды: выберите полдня в неделю в качестве времени без электронной почты, к примеру, с 14.00 до 17.00 никто не должен ожидать ответов на сообщения электронной почты. Это в течение нескольких часов позволит всем вплотную заняться своей работой. После эксперимента спросите команду, почувствовали ли они всплеск производительности, ее спад или не почувствовали вообще никакой разницы.
7. Захватите с собой на несколько следующих совещаний блокнот. Для каждого совещания определите, кто ему будет содействовать, и помечайте, как эти люди справляются со своей задачей. В конце недели составьте список наилучших из подмеченных вами приемов и действий и задайтесь целью повторить их на проводимых вами совещаниях.
8. Если вы поняли, что формат совещания не соответствует поставленным целям, что вы предпримите? а) подождете, пока кто-нибудь не пожалуется; б) намекнете организатору совещания, что изменение формата повысит шансы на успех; или в) приступите к игре в музыкальные стулья и станете выгонять людей до тех пор, пока совещание не приобретет нужный формат?
9. Каждое проявление бюрократизма в истории брало свое начало в простом, рациональном процессе. Исследуйте историю самой отвратительной на ваш взгляд бюрократической системы (например, системы государственного налогообложения, системы приема на работу в отделе кадров, системы отчетов о производственных затратах и т. п.). Определите, каков был первоначальный порядок, установленный в этой системе, и как он превратился в ту систему, которую вы знаете сегодня. Можно ли предотвратить бюрократию? Чтобы вы, изучив историю, сделали по-другому?
10. Обратите внимание на все ваши регулярные совещания и распределите их по степени важности. Отмените наименее важные регулярные совещания и попробуйте перенести их задачи в повестки дня других совещаний или в общение по электронной почте.
Глава 11. Что делать, если все идет не так
Независимо от того, чем вы заняты, сколько сил на это тратите и с кем вместе работаете, дела могут пойти не лучшим образом. Попасть в трудную ситуацию может даже лучшая в мире команда, имеющая в своем составе самых лучших лидеров и специалистов, обладающая высоким моральным духом и вполне достаточным количеством ресурсов. Единственный способ полностью избежать трудностей – это не делать ничего существенного или постоянно находиться в таких ситуациях или участвовать в таких проектах, которые начисто лишены всех форм риска, что крайне редко способствует успеху. Вот что думает по этому поводу Уильям А. Коэн (William A. Cohen):
Все успешные проекты – это просто длинная череда неприятностей, требующих преодоления. В возникновении неприятностей нет ничего необычного, это вполне нормальная ситуация, и преодолеть их – наша обязанность. Настоящее испытание состоит не в том, чтобы без проблем добиться успеха, а чтобы ощутить триумф вопреки всем проблемам.
Именно поэтому хорошие руководители проектов должны быть подготовлены к разрешению трудных ситуаций. Требуется определенная мудрость, чтобы понять, что неприятности действительно произошли и ничего уже не поделаешь. Способность команды противостоять неприятностям может быть более значимым фактором в успехе проекта, чем ее способность избегать этих неприятностей. Важны обе этих способности, но стойкость к неприятностям и способность выправить ситуацию являются свойствами, помогающими справиться с неожиданностями. Без них превосходная команда, имеющая замечательный план, может утратить контроль над ситуацией, стоит ей лишь слегка сбиться с курса.
В этой главе затрагиваются три темы: примерное руководство (или средства первой помощи) по выходу из неприятных ситуаций, размышления о том, как люди и команды справляются с трудностями, и обзор тактических приемов и подходов к управлению персоналом в трудные времена.
Элементарные принципы руководства
Вы можете ругаться в темноте на тех, кто свалил все вещи в кучу, а можете зажечь свечи. Неправильным ваш ход будет лишь тогда, когда, зная о проблеме, вы вообще не захотите ничего предпринять.
Пол Хокен (Paul Hawken)Данный раздел представляет собой начальное учебное пособие по выходу из трудных ситуаций. Чуть позже я рассмотрю некоторые типичные ситуации и дам конкретные советы, но это руководство поможет вам преодолеть любые неприятности и привлечет ваше внимание к данной главе.
1. Успокойтесь. Ничто так не усугубляет ситуацию, как действия, основанные на страхе, злости или отчаянии. Если случилось что-то нехорошее, у вас волей-неволей возникнут все эти эмоции. Осознаете вы это или нет, но они повлияют на ход ваших мыслей и действий. (Исходя из опыта, чем менее осознанно вы даете волю своим чувствам, тем более уязвимыми становитесь.) Нужно устоять и не допустить резких действий, нужно проявить терпение, сохранить хладнокровие и присутствие духа.
2. Оцените проблему с точки зрения ее влияния на проект. Если кто-то считает, что небо рухнуло на землю, это еще не значит, что так оно и есть. А существует ли проблема вообще? Чья это проблема? В какой степени сам проект или его цели подвергнуты риску или требуют корректировки в связи со сложившейся ситуацией: на 5, 20 или 90 %? Разложите все по полочкам. Разве кто-нибудь умрет из-за этой ошибки (вы ведь не нейрохирург, верно?). Неужели будут стерты с лица земли целые города? Неужели жуткое бедствие постигнет ни в чем не повинных людей? Помогите всем ввести проблему в нужные эмоциональные и смысловые границы. Задайте кучу вопросов и заставьте людей думать, а не переживать. Постарайтесь избавиться от предположений. Убедитесь в том, что трезво оцениваете проблему и ее реальные последствия. Затем расставьте все по приоритетам: в чем имеется крайняя необходимость (что нужно сделать в срочном порядке!), что является источником наибольшего беспокойства (сделать сегодня), некоторого беспокойства (сделать на этой или следующей неделе), а о чем вообще не стоит беспокоиться (оставить без внимания). Осознайте, насколько вас отвлечет от всей текущей работы реакция на новую проблему и необходимость распределения ответных действий по приоритетам. Если проблема не стоит выеденного яйца, заставьте крикнувшего «Волк!» задать вопросы по неясным для него моментам, прежде чем снова подымать красный флаг.
3. Еще раз успокойтесь. Теперь, когда вы уже кое-что знаете о проблеме, вы действительно можете успокоиться («Как эти идиоты могли допустить <здесь вставьте ту несусветную глупость, которая была допущена>?!»). Найдите способ безопасного выражения эмоций: покричите в небо, позанимайтесь в спортзале или поговорите с приятелем. Но обязательно выпустите пар.[64] Найдите наиболее подходящий для себя способ и воспользуйтесь им. Затем вернитесь к решению проблемы. Учтите, что для принятия верного решения необходимо не только ваше спокойствие, но и спокойствие всей команды. Посмотрите, кто из команды расстроен, и помогите ему успокоиться. Для начала неплохим подспорьем послужат юмор, искренность, еда и напитки. Сохраняйте спокойствие и собранность, и они передадутся другим. А взяв ответственность за случившееся на себя (см. далее раздел «Берите ответственность на себя»), независимо от того, кто на самом деле виноват, вы усилите стремление команды выпутаться из проблемы.
