Проблема состоит в том, что совещания слишком легко приобретают регулярный характер даже после того, как их ценность утрачивается. Если кто-то вообще перестал приходить, а остальные используют время для просмотра электронной почты на своих ноутбуках, значит, дело плохо, совещание больше не оправдывает затрачиваемого на него времени. Однако пугливые руководители (и другие устроители совещаний) зачастую думают, что если они отменят совещание, то утратят контроль. Скорее бывает наоборот, мучения команд на абсолютно ненужных совещаниях приводят к тому, что руководители утрачивают свой начальственный авторитет, который они пытаются спасти.
Есть хорошее правило: не переусердствуйте с совещаниями. Включите регулярные совещания в график работ и попросите всех за пять минут до назначенного времени просмотреть в электронной почте повестку дня. Если есть четкая повестка дня, организатор ее рассылает, и группа собирается на совещание. Если повестки дня нет, вы рассылаете сообщение об этом, и совещание отменяется (на данной неделе). Команде остается сохраненное время, и людей не вынуждают посещать совещание, проводимое «для галочки». Регулярные совещания должны быть полностью отменены, если они не проводятся в течение трех или четырех недель.
Несколько советов относительно ведения совещаний
В этом последнем разделе приводится список тактических советов по успешному ведению совещаний и участию в них, которые зачастую упускаются из виду. Здесь вы не найдете ничего захватывающего – это всего лишь конкретные вещи, с которыми вы сталкиваетесь при работе с небольшими группами людей. Любой многократно проводивший совещания человек имеет собственный список излюбленных приемов или советов: при прочих равных условиях я надеюсь, что предлагаемый список поможет вам поразмыслить о тех вещах, которые в прошлом вам удавались.
Все ли нужные люди прибыли на совещание? Кто-то придет, если вы его пригласите. Кто-то не придет до тех пор, пока вы не вытащите его силой (или не выманите каким-нибудь пряником). Основные усилия руководителей проекта направляются на то, чтобы собрать нужных людей в нужное время, поэтому не ленитесь пробежаться по коридору или вломиться на другое совещание, если специалист, чье присутствие предполагается на вашем совещании, до сих пор на него не прибыл. Более того, если вы, открывая совещание, не обнаруживаете на нем нужных людей, прекратите это совещание. Не тратьте время впустую, занимаясь тем, что нужно будет повторить завтра или через несколько дней, когда кворум в конце концов соберется. И наконец, если все нужные люди собрались, но вы видите в зале и тех, кому здесь не место, скажите им об этом. Будьте дипломатичны, предложите прислать им заметки или итоги, но удалите их из зала, в особенности если они намерены мешать ходу совещания.
Сидя или стоя. Один из приемов, позволяющих не затягивать совещание, – провести его стоя (например, собраться в холле или на свежем воздухе). Теоретически это заставит людей работать по существу и подымать вопросы, имеющие реальную ценность для обсуждения в составе группы. Такое совещание должно продлиться максимум минут 5–10. SCRUM[63] предписывает постоянные ежедневные совещания для выяснения состояния процесса. На таком совещании задаются лишь три вопроса: Что сделано со времени предыдущего совещания? Что вам мешает? Что вы сделаете к завтрашнему совещанию? С такими бескомпромиссными обязательствами будет обеспечено присутствие на совещании даже самого капризного разработчика. Традиционные сидячие совещания нужно оставить для более мелких групп. Стоит хотя бы попробовать провести такое совещание в качестве эксперимента: при прочих равных условиях это вынудит людей принять во внимание, что совещанию, запланированному на один час, на самом деле столько времени не понадобится.
Подготовка. Совещания часто проходят плохо из-за их недостаточной подготовленности. Нужно всегда учитывать, сколько времени требуется на подготовку совещания, чтобы оно отвечало своим целям. Иногда приходится тратить минимум времени: составить список вопросов или открытых проблем или организовать электронную рассылку, отправляемую загодя и содержащую повестку дня. А иногда требуется детальная подготовка: изготовление слайдов, демонстраций, основных тезисов. Если же совещание все равно прошло не так удачно, как бы вам этого хотелось, задайтесь вопросом, что нужно было сделать по-другому. Зачастую ответ будет касаться небрежности подготовки. Секрет успеха кроется в том, чтобы учесть, когда достаточно обеспечить рассылку, а когда приходится выделять время в личном календаре, достаточное для соответствующей подготовки.
Ноутбуки и электронные секретари. У меня сильное предубеждение против использования электронных секретарей и ноутбуков во время совещания. Если присутствующие не думают, что происходящему стоит уделять полноценное внимание, то их не должно быть в зале (если только совещание не относится к подведению итогов или к обзору проекта, где соотношение сигнал/шум весьма низкое). Очное общение слишком дорого обходится и должно использоваться для таких дел, важность которых ни у кого не вызывает сомнений и стоит потраченного на них времени, тогда как электронная и голосовая почта разработаны для работы в режиме ожидания. Если у вас на этот счет имеется собственное мнение, поговорите с командой и подумайте, нужно ли соглашаться с политикой, допускающей использование на совещаниях ноутбуков.
Пунктуальность. Это понятие относится к стилю поведения, присущему высшему начальству. Если вице-президент имеет склонность к опозданиям, опаздывать будут и все остальные. Если же начальник пунктуален, все остальные тоже постараются ему соответствовать. Вы могли бы взять в привычку начинать совещания вовремя, но если на совещании отсутствуют важные персоны, при их появлении вам придется прерываться и повторять сказанное. Однако если опаздывающий – человек, равный вам по положению или ожидаемый вами докладчик, попробуйте подшутить над ним. Мой любимый прием – позвонить каждому опаздывающему в офис. Если он все еще там, слегка посмейтесь над ним по телефону, чтобы слышали все остальные: «Привет, Сэм. Мы сочли бы за честь видеть тебя в аудитории номер 5». Если его там нет, оставьте ему сообщение на автоответчике. Вызовите его по селектору и пусть все присутствующие в аудитории скажут в унисон: «Мы любим тебя, Сэм!» или пропоют ему Happy Birthday. Проделывайте это на каждом совещании с теми, кто опаздывает или приходит последним. Таким образом, вы начнете совещание со смешной нотки, а опоздавшие получат дополнительную мотивацию, чтобы прибывать вовремя.
Завершайте совещание, имея четкую последовательность действий и ответственных за их выполнение. Когда совещание заканчивается, самым существенным становится то, что произойдет потом. У вас может быть самое скверное, самое противное и самое жестокое совещание за всю историю человечества, но если вы покидаете зал с нужным списком из пяти дел, которые необходимо выполнить, и с именами пяти человек, которые согласились их выполнить, значит, вы достигли успеха. Не позволяйте людям покидать зал без четкого плана очередного этапа работы. Часть ваших приготовлений должна быть основана на размышлениях, как достичь нужных результатов и кто подойдет для решения каждой задачи.
• Руководители проектов имеют склонность раздражать других людей. Некоторых раздражающих моментов можно избежать.
• Люди раздражаются по разным причинам. Зачастую это реакция на то, что их время потрачено впустую, на то, что их принимают за идиотов, и на то, что от них ждут терпеливого отношения к скучному мероприятию или скверному обращению.
• Хорошо организованные производственные процессы имеют множество положительных эффектов, включая ускорение хода разработки и предупреждение возможных проблем. Но их довольно сложно подготовить.
• Электронные сообщения воспринимаются без раздражения, если они составлены коротко и деловито, позволяя читателю сразу понять, что сообщение достойно большего, чем усвоение темы и чтение содержимого первой строки.
• Совещания проходят успешно, если кто-то содействует их проведению.
• Совещание становится бесполезным, когда его цели не совпадают с типом самого совещания.
1. Кто из ваших знакомых раздражает вас больше всех? Что именно вас в нем раздражает? Как вы думаете, кто-нибудь ему говорил об этих раздражающих факторах? Если вы хотите как можно меньше раздражать свою команду, то как вы могли бы вызвать их на откровенную оценку своего поведения?
2. Каков был лучший рабочий процесс, в котором вам приходилось участвовать? Из-за чего он стал лучшим? Сохранил ли он свою ценность для проекта спустя год после внедрения?
