Негативные формы искусственного давления включают в себя ругань, обвинения или угрозы как способ заставить людей работать интенсивнее. Иногда лидеры начинают обвинять команду за допущенные промашки, требуют приложить все силы для устранения проблем, которые могут быть ими вызваны. Это (насколько я знаю армию) менталитет сержанта учебного подразделения: чтобы поддерживать дисциплину, лучше всего постоянно орать.
Чаще всего для поддержания рабочего тонуса команды руководители используют некую комбинацию из естественного, искусственного, позитивного и негативного давления. Сам я приверженец позитивного давления и пользуюсь негативными силами лишь изредка и с осторожностью с целью встряхнуть команду и заставить ее собраться. В целом должен соблюдаться тонкий баланс, не имеющий точных формул. Совершенствовать свои навыки применения различных видов давления вы сможете лишь по мере накопления опыта руководства командами и изучения свойств человеческого характера. Вы поймете, что теорию оказания давления разработали весьма опытные руководители. Но слишком часто используемые нами теории не оправдывают возлагаемых на них надежд, поскольку были выведены на основе слишком малого количества наблюдений.
Давайте оставим в покое формулировки, чтобы понять, что у команды существует предел, при достижении которого она вообще перестает воспринимать какое-либо давление. На рис. 11.2 показана диаграмма, позаимствованная из первого тома «Systems Thinking» книги Джеральда Вейнберга (Gerald Weinberg) «Quality Software Management» (Dorset House, 1996). На ней показана кривая производительности труда команды, работающей под давлением. Некоторое время при повышении степени давления большинство людей и команд показывают рост производительности, но через какое-то время рост прекращается, а затем и вовсе начинается падение. Когда команда достигает максимального уровня производительности (известного также как красная черта, или порог производительности), никакое дополнительное давление не заставит команду работать усерднее, лучше или быстрее. Если продолжать давить дальше, в конечном итоге команда (или человек) «сломается», и дела пойдут намного хуже.
Рис. 11.2. Существует лимит давления, оказываемого в целях повышения производительности труда
Итак, принимая в руководстве командой решение на оказание давления, учтите, что вам придется иметь дело с его предельными величинами. Если команда остается безучастной, то вам, возможно, следует применить иной вид давления, но это также может означать и то, что команда уже достигла своего порога производительности, и никакие действия руководства не заставят ее дать дополнительный прирост. Чтобы увидеть разницу между этими вещами, нужно обладать определенным опытом. Короче говоря, люди из команды, достигшей порога производительности, ходят с понурой головой по коридору без улыбок на лице. Они выглядят и взвинченными и усталыми одновременно. У них моментально опускаются руки, стоит только попросить их заняться решением другой задачи или внести незначительные изменения в уже сделанную работу. Вывести команду из такого «перегоревшего» состояния намного труднее, чем притормозить проект, поэтому лучше сделать последнее. Сбросьте давление, дайте людям день передышки, поиграйте с ними в мини-футбол на парковке или приведите рабочую нагрузку или график работ к какой-нибудь разумной норме.
Прежде чем пропустить чтение этого раздела, предполагая, что его излишне чувственная направленность вас вряд ли коснется, ответьте мне на один вопрос. Приходилось ли вам когда-либо удивляться, почему люди в стрессовой ситуации ведут себя по-разному? Если вы на этот счет не задумывались или считаете, что это ни в коей мере к управлению проектами не относится, то дальше можете не читать. Но мне будет жаль тех, кто с вами работает. (По-видимому, система наказаний у вас отработана хорошо.)
Ладно, я был к вам несправедлив, но ведь сработало. В качестве компенсации позвольте преподнести вам драгоценный самородок из разряда описаний человеческого поведения. Вирджина Сатир (Virgina Satir), автор ряда книг по психологии и человеческому поведению, разработала простую модель, помогающую объяснить, почему люди иногда столь непредсказуемы. Попросту говоря, когда мы что-нибудь чувствуем (скажем, огорчение или обиду), у нас сразу же возникает какое-нибудь вторичное чувство о чувстве первичном, и именно это вторичное чувство и является побуждением к действию. Пусть, к примеру, я говорю вам, что от вас забавно пахнет. Тем самым я могу вас расстроить. Но то, что я вас расстроил, скорее всего, заставит вас разозлиться. Итак, вместо того чтобы продемонстрировать чувство досады, вы сможете выразить лишь вторичное чувство злости (простой пример такой ситуации показан на рис. 11.3). Чуть позже вы, наверное, сможете разобраться, что первичным было чувство досады, но буквально через миг все ваши чувства выражаются в ответной реакции на другие чувства.
В первом томе «Systems Thinking» книги «Quality Software Management» Вейнберг пошел еще дальше и объяснил, что у модели Сатир есть другое полезное следствие. Зачастую причиной вторичного чувства является вера в то, что нам преподавали, которая не совместима со здоровым эмоциональным поведением. Чувство злости, вызванное чувством досады, является не общим, а благоприобретенным поведением. На самом деле, согласно Вейнбергу, наши ответы на многие эмоции просто соответствуют тем проявлениям, которые сложились в процессе нашего собственного эмоционального развития.
Рис. 11.3. Модель Сатир объясняет, что первичные чувства не обязательно являются побуждением к действию
Забавной особенностью детского развития является то, что все мы перенимаем чью-нибудь веру и эмоциональную систему. Стиль поведения мы во многом перенимаем от своих родителей, а те, в свою очередь, перенимали его от своих и т. д. Пока кто-нибудь не остановится и не даст оценку своим поведению и эмоциональным проявлениям, независимо от того, у кого это все перенималось, ему трудно будет обрести эмоциональную зрелость и даже разобраться в эмоциональной зрелости и психическом здоровье окружающих. А что еще хуже, мы являемся потенциальными переносчиками вредного и неадекватного поведения (к примеру, передаем его нашим студентам, сотрудникам, друзьям, детям).
Некоторые из позаимствованных нами правил поведения могут быть хорошими, а некоторые – плохими. Но лишь то, что наша конкретная реакция на какие-то события сложилась исторически, еще не означает, что она полезна для нас и способствует прогрессу.
Руководителю проекта из всего этого следует уяснить, что те эмоции, которые порой на него выплескивают сотрудники, не всегда напрямую связаны с предпринятыми им действиями. Вы можете указать на ошибку в чьем-нибудь программном коде, а на вас обидятся, даже если вы сделаете все тактично и обратите внимание на что-нибудь достаточно существенное.
Вам следует предупреждать возникновение каскада подобных не связанных напрямую с вашими действиями чувств. Представьте себе, что в соответствии с диаграммой, изображенной на рис. 11.3, кто-то другой ответил на выражение чувства Б своим заявлением, выражающим чувство В, еще больше затеняя реальную причину исходной ситуации (чувство А). Такое вполне может случиться под занавес встречи пятерых спорщиков и крикунов, каждый из которых находится в собственном эмоциональном состоянии: все они выражают различные спектры чувств и откликов вокруг обсуждаемой темы (припомните, к примеру, последнюю встречу всех своих родственников).
Другие заметные писатели на тему человеческих эмоций, такие как Лео Ф. Баскалья (Leo F. Buscaglia) или Джон Брэдшоу (John Bradshaw), пришли к выводу, что чем крепче психическое здоровье и выше эмоциональная зрелость человека, тем глубже он осознает собственное эмоциональное состояние и состояние других людей, располагая более широким спектром возможностей реагирования на их эмоции.[70] А это значит, что лидер, способный распознать эмоциональную модель поведения и воспользоваться различными способами управления ситуацией, получает больше шансов на успех.
Существует особый тип людей, проявляющих себя в критических ситуациях. Эти люди с комплексом могут провоцировать опасные ситуации только потому, что в состоянии с ними справляться. Их зависимость от острых ощущений и трудностей, присущих чрезвычайным ситуациям, настолько высока, что они в первую очередь не станут стараться препятствовать возникновению неприятностей. Людям с начальной формой комплекса героя просто нравится работать в критических ситуациях. Человек с крайней формой комплекса героя может завести проект в рискованную ситуацию или даже попытаться его саботировать.
