Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

• В экстремальной ситуации вводите режим борьбы за живучесть. Делайте все возможное, чтобы стабилизировать и прояснить ситуацию с проектом.

• Переговоры ведутся не только в кризисных ситуациях, они входят в нормальную управленческую практику. Хорошие переговорщики исходят из интересов сторон, а не из их позиций.

• Всегда придерживайтесь четкого разграничения полномочий. Люди еще до возникновения кризисных ситуаций должны знать, кто имеет право принимать решения.

• Люди по-разному реагируют на давление обстоятельств. Помогая команде справиться с различными видами давления, действуйте осмотрительно и открыто.

1. Пройдитесь по офису и найдите пять дел, которые могут пойти не так, как надо. Опишите для каждого из них, как можно справиться с проблемой, когда дело дойдет до ее устранения. Чье присутствие понадобится для устранения проблемы? Что вы будете делать для ее устранения? Что бы вы сделали, если бы не обладали достаточными полномочиями?

2. Выберите один из своих прежних, сошедших с рельсов проект, которым вы не руководили. Кого нужно было привлечь для устранения проблем? Кого нужно было поставить в известность о том, как вы это собираетесь сделать? Кого нужно было поставить в известность после всего случившегося? Что удалось сделать? Как можно было лучше справиться с проблемой? Что бы вы могли изменить в своей организации для уменьшения шансов на повторение подобной ситуации?

3. Представьте, что вы – руководитель оговоренного контрактом, но не приветствующегося внутри вашей организации проекта по разработке какой-нибудь программы. Один из ваших ведущих разработчиков, использующий какой-нибудь замысловатый код, понятный немногим другим разработчикам, был уволен без вашего ведома. Рабочий график при этом не претерпел изменений. Как вы справитесь с возникшей ситуацией?

4. Вы – президент компании, входящей в число крупнейших 500 компаний. CNN сообщает вам, что через час в эфир выйдет видеозапись, на которой ряд вице-президентов вашей компании будут во всеуслышание давать нелицеприятные комментарии в адрес ваших работников, компании в целом и ваших руководящих способностей. Что бы вы сделали?

5. Вы являетесь руководителем проекта по созданию передовой игры Xbox, имеющего бюджет в 20 миллионов долларов, рассчитанный на работу 50 сотрудников в течение 12 месяцев. Чтобы ускорить завершение проекта, вы приняли решение закупать компоненты для проекта, а не разрабатывать их самому. На полпути проекта вы узнаете из достоверных источников, что поставщик компонентов, скорее всего, задержит их поставку на год, но сам поставщик еще не сообщил вам об этом, уверяя, что дела идут превосходно. На завтра намечен ваш доклад анализа хода проекта руководству. Как вы можете справиться с этой потенциально кризисной ситуацией?

6. Вы – директор Федерального агентства по чрезвычайным обстоятельствам. Один из крупных американских городов только что был затоплен в результате катастрофического разрушения дамбы, расположенной вверх по течению реки. Пятьдесят тысяч человек попали в бедственное положение внутри (и на крышах) домов и офисов, без электричества, без возможности восстановления энергоснабжения и с ограниченными запасами пищевых продуктов. Ваша система связи вышла из строя. Что вы сможете предпринять?

7. Спустя неделю после начала разработки на ваш офис напали космические пришельцы, и весь штат программистов попал под воздействие их излучения, снизившего талант разработчиков на 50 %. Вы стали лишь свидетелем события, в результате которого излучением была стерта память персонала обо всем происходившем. Что вы станете делать с календарным планом? Уволите ли вы сотрудников? Насколько честно вы доложите обстановку своим руководителям или заказчикам?

8. Какой была самая глубокая кризисная ситуация, происходившая на вашей работе или в вашей жизни? Какие чувства вы испытали и как они повлияли на то, как вы справились с ситуацией? Смогли ли вы оценить свои чувства сразу или только чуть позже? Какие из этого можно сделать предположения о вашей способности справляться с критическими ситуациями?

9. Рассмотрим гипотезу: если вы работаете над проектом, в котором еще ничего и никогда не шло наперекосяк, это означает одно из двух: либо вы заняты слишком легким для себя делом, либо что-то идет не так, но вы игнорируете подобные моменты. Как вы на это смотрите?

У меня в жизни было более десятка руководителей. Многие из них ничем особо не запомнились, а некоторые были просто ужасными, но те, которыми я восхищался, не жалели времени на то, чтобы завоевать мое доверие. Они хотели добиться от меня наибольшей отдачи и знали, что такое возможно лишь при условии, что я смогу всецело на них положиться. Это не означало, что они делали все, о чем я их просил, или безоговорочно соглашались с моим мнением, просто их поведение было предсказуемым. Почти всегда мне были абсолютно понятны их взгляды, мотивация, виды на будущее. Я знал, где мое место, в чем моя и их роль, насколько серьезной могла быть поддержка с их стороны в порученном мне деле.

Если вы играете роль лидера команды, то все зависит от того, какие предположения могут выстроить люди на ваш счет. Когда вы говорите: «Я сделаю это завтра» или «Я поговорю с Салли и заставлю ее согласиться с этим», все окружающие молча прикидывают, каковы шансы на то, что все сказанное вами окажется правдой. Со временем, если вы успешно будете работать на свою команду, эти шансы значительно возрастут. Люди начнут вам верить на слово, выдав вам кредит доверия.

Хотя в кино и на телевидении лидерство изображается с высокой степенью драматизма – герои врываются в горящие здания или в одиночку сражаются с ордами врагов, – настоящее лидерство заключается в весьма простых и практичных делах. Делайте то, о чем говорите, и говорите то, о чем думаете. Признавайте свою неправоту. Используйте мнения и идеи других людей в тех решениях, которые влияют на их работу. Если чаще всего у вас именно так и получается, вы непременно завоюете доверие людей, с которыми вместе работаете. Когда же настанет момент попросить их о том, что для них неприятно или с чем они не согласны, благодаря заработанному доверию вы и в такой непростой ситуации сможете остаться лидером.

Значит, чтобы быть хорошим лидером, не обязательно быть лучшим программистом, планировщиком, разработчиком архитектуры, передаточным звеном, шутником, проектировщиком или кем-то еще. Все, что от вас требуется, – завоевать доверие людей, не замыкаясь в себе и оставаясь открытым для окружающих. Поэтому, чтобы стать хорошим лидером, вы должны знать, как найти, построить, заработать, завоевать доверие других, а также как развить чувство веры в себя самого.

Доверие (сущ.) – устойчивая уверенность в честности, способности или характеристике личности.

В качестве эксперимента я спросил некоторых знакомых, кому они доверяют на своей работе и почему. Все ответы были примерно одинаковы: доверием пользуются те, кто хорошо справляется с порученным делом, верен целям проекта, справедлив по отношению к людям и ведет себя в трудной обстановке соответствующим образом. Ни один человек не сказал, что в эту категорию входят люди, которые ему просто нравятся или которых он хотел бы пригласить к себе на обед. По-видимому, доверие заставляет забыть о других особенностях человеческой личности. Мы можем доверять даже тем людям, которые нам не нравятся или с которыми нам не хотелось бы проводить свое личное время.

В отличие от других характеристик личности, доверие имеет мало общего с личными предпочтениями. Мы не выбираем, кому нам доверять на основе внешних признаков. Вместо этого в отношении человека, от которого мы можем зависеть, мы выстраиваем более глубокую цепь предположений. Если я вас спрошу, с кем бы вы пошли в разведку, вы станете подбирать людей совсем не так, как если бы я спросил, с кем бы вы пошли в кино. Здесь не играет роли личная симпатия или надежные отношения, связывающие вас каким-то образом.

Но для того чтобы исследовать доверие в контексте проекта, нам нужно разбить общее представление о нем на поддающиеся осмыслению части. Одной из элементарных составляющих доверия является обязательность. Дать слово, или обещать, – это простейшая форма соглашения между двумя людьми, касающегося их общих дел.