продолжил работать в NASA, завершив экспедицию «Аполлон-16», а Джин Сернан после «Аполлона-17» ушел в бизнес.
Никогда 12 человек, побывавших на Луне, не собирались вместе. Нам не выпало шанса посидеть, поговорить и обсудить, почему же все, что мы испытали там, на Луне, так по-разному на нас повлияло. Некоторым странно, что дюжина «лунопроходцев» – это не единая команда, которая собирается вместе; трое из участников этой группы уже умерли. Хотя личные дружеские связи крепки, как и прежде, как общая группа мы всегда представляли собой нечто вроде сообщества лидеров и отличников, а не боевое братство, спаянное радостями и бедами. Когда закрылось окошко в киоске под названием «Аполлон» и на витрины американской лунной программы опустились шторы, каждый из нас пошел своей дорогой.
К слову, мы больше и не живем рядом друг с другом. Мы рассеялись по различным штатам – от Калифорнии до Огайо и Флориды; кое-кто даже уехал жить в Европу. Поразительно, насколько это отличается от жизни русских космонавтов в отставке. Некоторые из них по-прежнему живут неподалеку друг от друга: я видел, как Валентина Терешкова играла с внуком в саду своего домика по соседству с прекрасным новым домом Алексея на окраине Звездного Городка.
Что касается меня, то, проведя шесть лет на руководящих постах в NASA (два последних – в должности директора Летно-исследовательского центра имени Драйдена на базе Эдвардс), к концу 1977 года я начал понимать, что мое будущее связано не с аэрокосмическим агентством. К тому времени я уже завершил курирование более десятка увлекательных авиационно-исследовательских проектов в Центре Драйдена, одно из самых интересных занятий в работе на NASA. Среди этих проектов попадались и посадочные испытания системы «Спейс шаттл», во время которых космический самолет отпускали в полет со «спины» фюзеляжа специально перестроенного «Боинга-747», и он заходил на приземление вдоль длиннейшей полосы на поверхности высохшего соляного озера, превращенного в аэродром. Так демонстрировалось, что шаттл действительно может сесть на землю, как самолет. Окончание этих испытаний планировалось на ноябрь того года. Поиски денег на исследования в области аэронавтики шли непросто, а частые командировки в штаб-квартиру NASA в Вашингтоне наскучили мне и начали утомлять. До этого я находил удовольствие в работе менеджера, мне было здорово и интересно. Но пришло время что-то менять.
Однако те навыки, которые я выработал за время работы астронавтом, отвечали лишь тем задачам, которые ставили передо мной тогда. Я не мог, как профессиональный спортсмен, завершивший карьеру, пойти в «тренеры» для астронавтов или занять должность советника по программе исследования и освоения Луны. Оценивая перспективы, я некоторое время общался с коллегой по MIT Элом Прейссом, который руководил сопоставимым по масштабности Летно-исследовательским центром на авиабазе ВВС Райт-Паттерсон. Мы с Элом решили, что пришло для нас время оставить службу на правительство и начать собственный консультативный бизнес в частном секторе.
Мы разработали несколько интересных проектов, в том числе одну из одноблочных звукозаписывающих систем раннего поколения для группы из четверых партнеров из голливудской компании Cherokee Studios, причем одним из них был сам Ринго Старр [78]. Потом мы спроектировали и попытались создать систему для хранения данных на оптических носителях при помощи голографии и начали консультации в области технических систем и управления для нескольких английских компаний.
Но самой значительной оказалась наша разработка и связанные с ней исследования уникального оптико-электронного датчика, известного как детектор структурной информации, который способен воспринимать и измерять незначительные и быстропротекающие вибрации. В итоге меня попросили продолжить над ним работу и рассмотреть возможность его применения для отслеживания структурной целостности летательных аппаратов и предсказания вероятности скорого разрушения конструкции. Аналогично прибор мог бы применяться для контроля состояния мостов, зданий и океанских свайных платформ. К этому времени, однако, я стал единственным руководителем проекта детектора структурной информации и пользовался помощью некоторых бывших коллег и технических экспертов. Эл решил, что он желает работать консультантом постоянно. Так что мы решили кинуть монетку, чтобы игрой в орлянку решить, кому же из нас достанется объединенная компания.
Одновременно с этим ко мне обратился заместитель секретаря Военно-воздушных сил США, чтобы я помог реализовать совершенно секретную программу подготовки офицеров ВВС в качестве астронавтов, которые станут пилотировать так называемые «Синие шаттлы» – орбитальные космические корабли многоразовой системы «Спейс шаттл», перестроенные военными под их нужды. Посодействовав в найме шести бывших инженеров из NASA в проект «Инженер-астронавт», я помог отобрать и натренировать первые две группы. Их подготовка проходила в Лос-Анджелесе, и несколько из них впоследствии участвовали в обычных, не «синих» полетах шаттлов. Но опять ВВС пошли на попятную, и программа «Инженеров-астронавтов» оказалась закрыта, как и программа «Синие шаттлы», что живо напомнило историю проектов «Дайна-Сор», «X-15» и «Пилотируемая орбитальная лаборатория» (MOL).
Но когда для меня закрылось одно окно возможностей, открылось другое. В начале 1984 года NASA объявило о своем желании передать частным подрядчикам разработку верхней ступени, или разгонного блока, для «Шаттла». Такое изделие NASA собиралось приобретать у производителя на коммерческой основе, чтобы переводить спутники с низкой околоземной орбиты, достижимой для «Шаттла», на более высокие орбиты, которые требовались для работы некоторых спутников. Нам представлялась идеальная деловая возможность, позволявшая объединить наше знание конструкции «Шаттла» с опытом мобилизации капитала для исследований и разработки на частном рынке. Через два года в рамках контракта с NASA при нашем финансировании компания British Aerospace закончила полномасштабный прототип для наземных испытаний нашего разгонного блока Satellite Transfer Vehiche, или STV.
Однако, когда шаттл «Челленджер» потерпел катастрофу в 1986 году, вышел президентский указ, запрещавший запускать при помощи этой многоразовой системы коммерческие полезные нагрузки, и для STV потребовался другой космический носитель. Все коммерческие спутники теперь следовало запускать на традиционных «одноразовых ракетах», поэтому в следующем году я дважды съездил в Китай, проводя переговоры о заключении договора, по которому мы приобретали у китайской стороны шесть ракет-носителей «Великий путь», чтобы запустить в космос STV с коммерческой нагрузкой. Но инвесторы не заинтересовались возможностью использования китайских изделий, поэтому наш проект STV прекратился.
Примерно тогда же у основного банка и главного кредитора нашей компании на протяжении восьми предыдущих лет начались проблемы. Почти сразу же он потребовал досрочной выплаты всех выданных кредитов, и мы оказались в глубокой финансовой яме не по своей вине: наш главный проект потерпел крах, а наш главный источник денег пропал. В результате компанию пришлось реорганизовать в консультативную фирму, занимающуюся аэрокосмическими проектами. Что касается проектов, мы работали с несколькими организациями в Англии, выйти на которые нам помог мой добрый друг Питер Блумфилд (я
