Тогда он мне, мягко говоря, не понравился.
Вторично я столкнулся с ним в мае 1957 года, незадолго до моего перехода в его КБ, к чему уже стремился начиная с 1956 года. И понятно почему: только в его КБ, куда входил и подчиненный ему завод, можно было всерьез заняться разработкой и созданием космических аппаратов.
Дело было на испытательном военном полигоне в Тюра-Таме (теперь космодром Байконур) на первом запуске межконтинентальной ракеты Р7. На полигоне я присутствовал в качестве представителя от НИИ-4 как специалист по теории полета ракет. 15 мая во время пуска находился на наблюдательном пункте в полутора километрах от старта. Смотрел, как поднимается ракета. Это сейчас все уже насмотрелись по телевидению на стартующие ракеты, а тогда для меня, как и для всех присутствовавших, это было впервые, и не по телевидению, а в натуре! В какой-то момент показалось, что дернулся факел, но ракета продолжала лететь и скрылась за горизонтом, правда, подозрительно быстро. Мой сосед по окопчику, полковник А. Г. Мрыкин (главный заказчик ракеты от Министерства обороны) выскочил на бруствер, замахал руками и как-то смешно и неубедительно закричал: «Ура!» Мы сели в машины и помчались в «банкобус», барак, построенный рядом со стартом, где обсуждались и принимались решения по работам на старте при подготовке ракеты к пуску, чтобы выслушать доклады о ходе первого полета.
Доклады были на мотив «все хорошо, прекрасная маркиза». Богомолов даже уверял, что, по данным радиосредств контроля траектории и телеметрии, полет прошел нормально, и его радиосредства работали до момента, когда ракета скрылась за горизонтом. Когда на следующий день мы просмотрели пленки, подтвердилось только последнее: ракета действительно ушла за горизонт и упала на расстоянии около 300 километров от старта. Авария. Первый блин комом. Но зато старт цел! Для оптимиста важно в любом поражении находить положительные стороны. Старт — это грандиозное по тем временам и весьма дорогое сооружение, его быстро не сделаешь заново, и вообще — хоть немного, но пролетели. Неплохо для начала.
Как водится в таких случаях, создали комиссию для выяснения причин аварии. Меня, естественно, тоже это интересовало, и, как и все, я каждый день с утра охотился за телеметрическими записями. Телеметрия тогда записывалась на фотопленки, смотреть которые можно только на специальном просмотровом столике с подсветкой. На это уходило много времени. Поэтому счастливчики, заполучившие пленки, старались укрыться в каком-нибудь изолированном помещении, чтобы спокойно поработать и подумать над тем, что видишь.
И вот на одном из заседаний комиссии Королев с возмущением заявил: «Феоктистов мешает нам работать! Все время утаскивает куда-то нужные пленки». Тогда я сильно расстроился: это было несправедливо. Не так уж и часто мне удавалось заполучить интересовавшие меня пленки. Правда, интересовали каждый раз те самые, которые, по моему мнению, могли дать ответ на вопрос о причине аварии. Надо сказать, что поиск причины аварии по телеметрическим записям напоминает детективное расследование, которое параллельно ведут и одиночки, и целые группы. Так сказать, вольная охота. Наверняка телеметристы КБ Николай Голунский и Владимир Воршев, здоровенные ребята с пугающими, прямо-таки бандитскими, по моему тогдашнему впечатлению, физиономиями, нажаловались на меня в ответ на упреки начальства, почему время идет, а они никак не могут разобраться в чем дело. Но я на них не обиделся и впоследствии много с ними работал. Мой товарищ, работавший у Королева и знавший, что я хочу перейти к нему в КБ, успокаивал: плюнь ты, не горюй, если он кого-то ругает, значит, все в порядке, заметил человека, считается с ним, собирается с ним работать. Доводы, конечно, были совершенно нелепыми.
К тому времени мне стало ясно: он создал необходимые нам условия: КБ, завод, кооперация, испытательная база, полигон. И наконец — вот она, ракета, способная выводить спутники на орбиту. И все организовано и сделано в кратчайшие сроки. Это требовало уникального таланта организатора и специфических способностей. Правда, смотрел я на эти способности как-то сверху вниз, считая, что важнее — творческая работа по генерированию здравых, насущных и в то же время смелых инженерных идей, умение проверять их расчетом и превращать потом в машины. То есть главной считал работу проектанта. Это естественно в любом деле, и особенно в нашем.
Подобно многим, я полагал, что Королев только организатор, а как инженер ничего особенного не представляет. Это не совсем так: Королев обладал, помимо организаторского таланта, вполне трезвым инженерным умом и понимал, что его главная обязанность — быть там, где труднее всего, выявлять спорные технические проблемы, анализировать неудачи и своевременно принимать решения, не уклоняясь от этой отнюдь не почетной обязанности. Конечно, главный конструктор и одновременно руководитель крупного предприятия не мог вникнуть в каждый вопрос и с ходу найти в нем все «за» и «против». В сложных случаях он предпочитал устраивать столкновения сторон или предлагал несколько вариантов для обсуждения. Умел провоцировать споры и дискуссии. При этом, как правило, успевал ухватить суть дела.
Был у него и такой метод решения проблемы. Выступит на совещании с разгромной критикой наиболее смелого варианта, а потом слушает: найдется ли кто такой отчаянный, чтобы возразить и оспорить доводы самого Королева. Если предложение было дельным, серьезным, защитник непременно обнаруживался. И тогда Королев вдруг становился на его сторону. Назывался этот прием «развалить избу». Если, мол, есть у нее, то бишь у идеи, настоящий хозяин, то возьмет ее под защиту, а если нет, значит, идея мало чего стоит. Шаманство!
Меня удивляла и в С.П., и в его ближайших помощниках готовность принимать решения по проблемам, в которых они, по существу, не разбирались, опираясь лишь на отнюдь не всегда убедительные споры и результаты, так сказать, «устного голосования».
Решения С.П. старался принимать так, чтобы у собравшихся возникало ощущение, что оно общее, коллективное. На самом деле весь груз ответственности он брал на себя, проявляясь при этом и как конструктор, и как производственник, и как политик, и как психолог. За спины своих подчиненных не прятался.
Уже говорилось об огромной кооперации в космических разработках. Чтобы наладить ее в тех условиях, когда еще и ему самому не хватало опыта в проведении и регламентации комплексных научно-технических программ, не существовало естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком, и политиком. Суметь найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться нужных характеристик заказанного оборудования, уложиться в небывало короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить! Кстати, эта проблема всегда по-особому решалась в нашей стране — денег-то не было, и рассчитывались званиями, лауреатствами, орденами и медалями, выделением бюджетных средств на расширение предприятий, местами в Академии наук. Потом у меня сложилось мнение, что большинство и действительных членов, и членов-корреспондентов АН — не ученые, а администраторы… Конечно, как-то надо было компенсировать усилия по организации форсированной работы, многочисленные «арбузы», получаемые смежниками за срывы сроков, неисправности. И он «выбивал» для них звания, «знаки» и всякого рода премии, впрочем, не слишком большие. За первый полет человека на орбиту я, например, получил всего 3000 рублей (то есть приблизительно 3000 долларов). Премия казалась грандиозной. А на самом деле она была, конечно, мизерной. Да и для этой-то С.П. наверняка пришлось получать разрешение у высшего начальства.
