Уже говорилось об огромной кооперации в космических разработках. Чтобы наладить ее в тех условиях, когда еще и ему самому не хватало опыта в проведении и регламентации комплексных научно-технических программ, не существовало естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком, и политиком. Суметь найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться нужных характеристик заказанного оборудования, уложиться в небывало короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить! Кстати, эта проблема всегда по-особому решалась в нашей стране — денег-то не было, и рассчитывались званиями, лауреатствами, орденами и медалями, выделением бюджетных средств на расширение предприятий, местами в Академии наук. Потом у меня сложилось мнение, что большинство и действительных членов, и членов-корреспондентов АН — не ученые, а администраторы… Конечно, как-то надо было компенсировать усилия по организации форсированной работы, многочисленные «арбузы», получаемые смежниками за срывы сроков, неисправности. И он «выбивал» для них звания, «знаки» и всякого рода премии, впрочем, не слишком большие. За первый полет человека на орбиту я, например, получил всего 3000 рублей (то есть приблизительно 3000 долларов). Премия казалась грандиозной. А на самом деле она была, конечно, мизерной. Да и для этой-то С.П. наверняка пришлось получать разрешение у высшего начальства.
Королев умел заставить своих сотрудников выполнять работы в кратчайшие сроки. Для этой цели, как правило, применял обычный для социалистической системы прием (впрочем, наверное, и сейчас некоторые крутые менеджеры демократической рыночной системы его используют): первоначальные сроки назначал заведомо невыполнимые. Таким образом, уже в момент получения задания человек попадал в положение провинившегося. Конечно, невыполнимые сроки срывались, потом корректировались, это создавало атмосферу напряжения, давления на работников. При этом он делал вид, что деловые отношения строятся на ответственности за свои обещания, которые фактически вымогались. Любил подчеркивать: дело не в том, что я приказал, а ты принял к выполнению, а в том, что ты со мной согласился, значит, взялся сделать, и если ты порядочный человек, то должен сделать непременно.
Легко с ним не было никому и никогда. Доказывать ему свою правоту и отстаивать свои решения было трудно. А с другой стороны, было ощущение самостоятельности и даже бесконтрольности. Потом мне стало ясно, что это иллюзия: без него очень трудно было продвигаться вперед в развертывании работ, особенно когда дело доходило до заводского этапа. Он контролировал все. Для этого держал специальный аппарат «ведущих конструкторов», а фактически своих агентов на заводе и в КБ. Он их так и называл: «мои глаза и уши».
Многие вспоминали его как человека очень жесткого. И эту жесткость ощущали на себе не только сотрудники и смежники, но и вышестоящее руководство, что раздражало и настраивало против него. Королев сам способствовал этому, проявляя качества, типичные для руководителя тех времен: желание вмешиваться во все, недоступность и прочее. Тут проявлялись и его характер, и издержки многотрудной, нервной работы.
Он старался соизмерять цели и возможности (конечно, не всегда получалось, но старался). Умел определить приоритетные задачи сегодняшнего дня и отложить то, что, может быть, станет главным только завтра. Умел собирать вокруг себя одаренных конструкторов и производственников, организовывать их работу, не давать всякого рода трениям, неизбежным в любой напряженной работе, разрастаться в конфликты.
Все новые и новые обязательства, которые он брал на КБ, требовали постоянного наращивания производственных, конструкторских и просто инженерных мощностей. И Королев умел достигать этого, не только выдвигая предложения о реализации новых проектов, но и за счет деловых отношений с главными конструкторами, работавшими вместе с ним над созданием космических аппаратов и ракет. У него были налажены отношения в министерствах, в Госплане и Совмине, в обкомах и ЦК.
Можно сказать, что он действовал как в родной среде внутри тогдашней тоталитарной системы. Вроде бы это и не говорит в его пользу, но он, будучи прагматиком, жил и действовал в соответствии с имеющимися условиями.
Заботился об укреплении своей власти. Если кто-то из подчиненных не выполнял его заданий, за этим следовала неизбежная расплата в виде взысканий и угрозы увольнения. Но в общем, в мое время, он редко осуществлял эти свои угрозы, вроде бы забывал о них. Конечно, когда начались работы над космическими аппаратами, направлений стало много, все держать в голове он уже не мог, и такой жесткой дисциплины и строгой определенности, как в период разработки первых ракет, уже не было. Но организация в целом все равно продолжала работать эффективно. Уже помогали достигнутые успехи.
Он старался быть осторожным и предусмотрительным. Проявлялось это прежде всего в организации работы таким образом, чтобы в любой моменту него была возможность маневрировать, перераспределять силы. И не любил связывать себе руки, за каждым закрепляя четко фиксируемое направление работ, напротив, всегда оставлял за собой возможность в случае необходимости перебрасывать силы с одного участка на другой. Почти в каждый наш проект мы пытались ввести раздел: о распределении областей работы конструкторских отделов. Ведь не всегда пробьешься к Главному с просьбой привлечь нужных инженеров для выполнения не предусмотренной ранее конкретной работы. Почти в каждом проекте появлялись проблемы, по которым раньше не было разработок. Но он всегда требовал убрать такой раздел. Поступал вроде бы нелогично, и это очень раздражало. Держал ключи в своем кармане! Но, надо сказать, работа шла, как правило, эффективно. После его смерти мы уже не достигали такого темпа в создании новых машин. Более высокий темп был достигнут без него только однажды: при создании орбитальной станции «Салют».
На работу он всегда являлся до начала рабочего дня и включался в самое трудное, начинал заниматься спорными и неприятными техническими вопросами. Скажем, создается какой-нибудь агрегат, ставят его на испытание, а он сгорает или ломается. И нужно принимать решение либо о его ремонте, либо о доработке конструкции, либо о срочном проведении новой разработки. Тогда, обычно с утра, он вызывал всех причастных к событию, выслушивал их соображения и незамедлительно принимал решение.
Как у руководителя крупного предприятия у С.П. было еще полно забот, связанных с партийной и профсоюзной организациями: он состоял и в парткоме, и в завкоме и т. п. А парткомы и завкомы заседали, что-то решали, значит, ему нужно было приглядывать и за ними. Много говорилось о монополии Компартии, о власти ее партийного аппарата. Да не было у них серьезной власти (испортить жизнь, конечно, могли). Это был лишь один из механизмов власти. В масштабах страны — для самодержца-генсека, в масштабах предприятия — для руководителя, хозяина. Королев так и говорил: «Да вы что?! Кто тут хозяин?!» Парторганизация была для него одним из механизмов обеспечения подчинения и контроля. Сталкивался он и со всякого рода конфликтами между сотрудниками, ему приходилось иметь дело со множеством других проблем, неизбежно связанных с обеспечением нормальной работы предприятия. Рабочий день его заканчивался не раньше девяти, а то и одиннадцати вечера. И всем это казалось нормальным. Каждый из ведущих разработчиков, если и уходил вовремя с работы, то чувствовал себя при этом чуть ли не преступником, человеком, уклонившимся от исполнения своего долга. Только такое восприятие своего долга считалось нормальным, естественным.
