продукт». Задача системной работы с общественностью, журналистами в большинстве компаний
не ставится. Почему? Что надо сделать, чтобы эта потребность была постоянной и насущной?
– На этот вопрос, пожалуй, нет однозначного ответа. Некоторые руководители во главу угла
ставят экономию на всем, забывая, что стратегия снижения издержек в большинстве случаев –
проигрышная. Как следствие – пиару не уделяется должного внимания или ресурсов. При этом
теряется важная составляющая, которую и формируют реклама и пиар, а именно: образ бизнеса
и товара в сознании общественности и покупателя. Другие руководители попросту не понимают,
как можно платить не за чушки или штамповку детали, а за сущность, которую нельзя подержать
в руке и измерить в штуках или килограммах. Я встречал таких – очень талантливые
производственники «старой закалки», гении в оптимизации производства, но ничего не
смыслящие в потребительском поведении или мотивах инвесторов.
Общая рекомендация разве что может быть такой. Владельцы и руководство бизнеса должны
четко понимать, какое представление о бизнесе и товаре или услуге должно быть сформировано
у потребителей и потенциальных партнеров. Это, разумеется, в рамках общей стратегии, которую
разделяют и владельцы, и менеджмент. И тогда, отталкиваясь от необходимого представления в
сознании потребителей и общественности, становятся понятными долгосрочные з адачи как
пиара, так и рекламы и других обеспечивающих функций бизнеса.
– Почему все-таки наш пиар – не системная работа, а в большей степени набор технических
мероприятий из сферы медиа-рилейшенс?
– Чтобы связи с общественностью стали системной работой, необходимо четкое понимание
со стороны топ-менеджмента нескольких моментов. Во-первых, менеджмент и владельцы
должны иметь долгосрочную стратегию бизнеса, которую понимали бы и разделяли в том числе
специалисты по связям с общественностью. Во-вторых, менеджмент должен иметь
представление о всех каналах коммуникации с потребителями и обществом, и тогда связи с
общественностью станут естественной гармоничной частью общей коммуникационной системы
и стратегии продвижения. У нас же часто бывает ситуация, когда стратегии нет, целостная
картина коммуникаций отсутствует, а специалист по связям с общественностью осуществляет
разовые мероприятия под какую-то дату или событие.
– Каковы, на ваш взгляд, слабые места в работе PR-специалистов? Как в ы оцениваете их
профессиональный уровень?
– Как и в случае ответа на вопрос про общий уровень пиара в Казахстане, слабые места –
это отражение понимания роли пиара в системе задач бизнеса для достижения общих целей. И
здесь ответственность не только пиар-специалистов, но и всего менеджмента. Будет такое
понимание – будет и результат пиар-мероприятий. Нет такого понимания – специалисты будут
дергаться от «фишечки к фишечке», и совсем не факт, что эти «фишечки» будут полезны
долгосрочным задачам. Соответственно, самое слабое место – это отсутствие целостного
видения долгосрочных целей и путей их достижения.
А про общий профессиональный уровень могу сказать: мне повезло со специалистами по
пиару, чего и всем желаю.
– Могут ли пиар-специалисты быть инициаторами изменений в к омпаниях? Мо гу т ли они
реализовывать комплексные программы, которые влияют на стратегию публичной компании, на
структуру бизнеса и на доступ к длинным финансовым ресурсам?
– Конечно, могут. Другое дело – а нужно ли бизнесу, чтобы пиар-специалисты подменили
собой владельцев и менеджмент? Если специалисты по связям с общественностью воплощают
часть стратегии, которая касается донесения до целевых аудиторий информации про бизнес, –
это хорошо. Если связь бизнеса, целевых аудиторий и общества позволяет в рамках стратегии
бизнеса упростить доступ к длинным финансовым ресурсам или удешевить их – это, конечно,
супер. Могу привести пример наших банков в 2004–2006 годах, когда репутация финансовых
институтов, в том числе формируемая пиар-методами, позволяла осуществлять длинные
дешевые заимствования. Но это согласованная работа множества подразделений, а не только
пиар. И контрпример, когда специалисты по пиару подменяют собой менеджмент и владельцев –
«Легпромбанк» в России, где сначала пиар подменил собой менеджмент и владельце в, а потом
после нескольких скандалов банк просто закрыли; попутно там было еще несколько проектов,
весьма разрушительных, кстати, которые в своем фундаменте имели убеждение, что пиар
подменяет все.
Поэтому убежден, что за бизнес и его результаты несут ответственность прежде всего
владельцы и менеджмент. Очень хорошо, если в команде менеджеров есть продуктивные
специалисты по связям с общественностью, которые в сотрудничестве с другими направлениями
будут воплощать свою часть стратегии. И плохо, если пиар подменяет собой волю владельцев и
руководства.
«Эксперт Казахстан», 21.12.2012
« Я п р и ветст вую а ктивизацию
и н о с транн ого к апи тала
н а б а н ковском р ын ке Казахста на»
Тема интеграции финансовых рынков, отошедшая на второй план в период острой фазы
кризиса, вновь приобретает актуальность. Как считает президент Евразийского центра
финансового консалтинга (ЕЦФК) Жомарт Ертаев, активизацию иностранного капитала на
отечественном банковском рынке нужно только приветствовать, так как она обостряет
конкуренцию, что идет на пользу экономике и населению. Вместе с тем эксперт убежден, что
и отечественные банки могут с успехом осваивать рынки соседних стран.
– Жомарт Жадыгерович, среди казахстанских банкиров распространено мнение, что
активизация на нашем рынке иностранных и, в частности, российских банков может сильно
«подкосить» отечественных игроков. Вы не разделяете эти опасения?
– Возможно, сейчас прозвучит крамольная и непопулярная в нашем цехе мысль, но я
искренне приветствую выход на казахстанский рынок российских банков. В этом вопросе во
главе угла должны стоять интересы казахстанской экономики в целом.
– Есть подозрение, что российские банки демпингуют за счет капитала своих материнских
структур..
– Но ведь они же демпингуют в пользу казахстанских клиентов! Разве плохо, что какое-то
предприятие получит кредит по приемлемой цене и создаст новые рабочие места? А для
остальных участников банковского рынка – это вызов, ответом на который должно стать
повышение эффективности, снижение неоправданных расходов, улучшение качества
обслуживания.
– И все-таки это серьезная проблема для казахстанских банков...
– Давайте подойдем к вопросу немного с другой стороны. В чем была главная проблема
финансового сектора Казахстана, да и той же России? И к нам, и к ним приходили короткие
спекулятивные деньги. В тучные годы они «разгоняют» инфляцию, создавая избыточную
денежную массу, а в периоды нестабильности – резко уходят, создавая дефицит денег. Поэтому с
точки зрения национальных интересов мы нуждаемся в серьезных, качественных инвестициях.
Инвестиции в капитал дочерних банков – это качественные инвестиции. Такие вливания
позволяют давать кредиты на срок свыше 5 лет, что создает хорошие предпосылки для роста и
диверсификации экономики. Слава богу, что сейчас окреп так называемый «второй эшелон»
казахстанских банков, который в меньшей степени обременен токсичными активами и может
играть более активную роль в распределении средств и кредитовании отечественной экономики.
В свою очередь крупные банки, которые не видят особых перспектив роста и повышения
доходности внутри страны, на мой взгляд, могут и должны выходить на рынки соседних стран. Во
всяком случае, первой пятерке лидеров уже давно пора осуществлять внешнюю экспансию. Не
посыпать голову пеплом, глядя на активизацию российских банков в Казахстане, а выходить на
тот же российский рынок.
– Но в России и своих банков хватает.
– Зато в России и ресурсная база соответствующая. А что касается конкуренции, то я считаю,
