6. Иногда беспокойство возникает оттого, что коллектив не понимает цели грядущих преобразований.
7. В прошлом сотрудники уже имели печальный опыт различных реформ. Счастья эти инновации не принесли ни сотрудникам, ни хозяевам, ни фирме.
И все же основная причина, вызывающая сопротивление переменам, – недостаток информации.
Очень часто люди противятся новому инстинктивно – просто потому, что опасаются всего непонятного.
Руководители же уверены: достаточно и того, что сами-то они знают, чего хотят. Зачем же понапрасну делиться подробными сведениями о грядущих переменах?
Того и гляди, утечет что-нибудь на сторону – и тогда можно прощаться с планами!
В результате те из подчиненных, кто боится реформ, начинают уверять начальство, что менять-то, в сущности, ничего не нужно – все и так уже налажено наилучшим образом.
Другие же (их, как правило, меньше, они моложе, нетерпеливее и оттого выглядят инициативнее) заявляют (опять же не владея полной информацией), что для достижения намеченной цели надо изменить решительно все.
Вообще-то обе позиции – так или иначе подхалимские: одна убеждает начальство в уже существующей его непогрешимости, а другая с восторгом, превозмогающим разум, на ура принимает начальственные наметки и планы.
Ну и каких же подчиненных следует выбирать для продвижения по тернистому пути прогресса?
Строго говоря – третьих!
То есть таких, в чьих деловых качествах разумно (с вашей точки зрения) сочетаются обе тенденции.
Впрочем, из сопротивляющихся вполне можно сделать своих союзников.
Пути преодоления сопротивления довольно просты и далеко не новы:
1. Убедить…
Это пустая трата времени!
2. Принудить…
Нет у вас такого права!
3. Принять меры по обучению и консультированию.
Размечтались! А денег-то на это сколько надо?!
Стоит помнить, что преодоление сопротивления силой – не лучший метод. Подавленное сейчас, позднее оно породит еще большие проблемы.
Но выход есть!
Если работников привлекать к участию в планировании, работа пойдет быстрее. И зачастую даже более осмысленно и целенаправленно, нежели вследствие прямых приказов.
На этой стадии приготовьтесь выслушивать потоки отборного бреда. Ради святого дела это стоит вытерпеть!
На всякий случай можете запастись успокоительным.
Убеждение требует куда больших усилий, однако позволяет справиться с болезнями «переходного периода». Но для этого как минимум работники должны доверять своим руководителям.
Ненаглядный вы наш руководитель!
Хотите, чтобы сотрудники вам доверяли? Тогда знайте – вам придется постоянно следить за каждым своим словом. А еще более тщательно – за его исполнением!
Сотрудники не успехи ваши помнят, а неудачи!
Допустим, в месяц вы обнародовали сто своих приказов.
Девяносто восемь из них заставили претворить в жизнь, а на два оставшихся закрыли глаза по своей доброте душевной.
Будьте уверены, про успешно завершенные дела работники мгновенно забудут. А вот два невыполненных тут же лягут в основу вашего внутрифирменного имиджа!
И с каждым годом груз ваших «неудач» будет накапливаться. В конце концов, наступит день, когда вы полностью потеряете свой авторитет.
Так что… Если дали приказ, он должен быть исполнен!
И еще. Если вы кого-то уволили, никогда ни при каких обстоятельствах не возвращайте назад!
Вы можете быть тысячу раз неправым, выгоняя этого человека! Но если принимаете его вновь, значит, превращаете бывшего хорошего сотрудника в умного, опытного врага.
Что бы вы ни делали, как бы прощения ни просили, он никогда не забудет вашу несправедливость! И когда-нибудь, в самый неподходящий момент это может вылиться в очень нежелательный результат!
Хотя… Исключения всегда есть!
В первую очередь убедите персонал в самой необходимости задуманных вами перемен.
Затем определите тех сотрудников, которых можно наиболее заинтересовать грядущими преобразованиями – с материальной, карьерной или престижной точки зрения.
Именно на них почаще проверяйте новые сведения. Реакция таких сотрудников покажет, насколько последовательно вы двигаетесь по намеченному вами же пути.
А если вас и обвинят в непоследовательности… Что ж, убеждайте снова!
Одновременно не забывайте этих работников заинтересовывать, обвораживать-привораживать и авансировать, привлекая таким образом к разработке путей развития компании.
Главное достоинство таких акций состоит в том, что люди более охотно принимают перемены, если сами участвуют в их подготовке и реализации.
К тому же это избавит их от излишнего беспокойства по поводу перспектив их собственного положения.
Существенное значение имеет и умелый выбор темпа реорганизаций.
Быстрые реформы, застающие людей врасплох, вносят хаос в работу и могут вызывать даже летальные исходы (подчиненные «вылетят» в направлении конкурентов или просто в окна вашего офиса).
Но не менее опасно и затягивать этот процесс, поскольку это увеличит беспокойство в рядах сотрудников – и, как следствие, снизит эффективность работы многих из них.
Помните: сопротивление развитию существует всегда.
Как и инерция – не только в состоянии покоя, но и при любом движении!
Резюме ко всему вышесказанному, уважаемый руководитель и владелец компании!
Что бы вы ни делали, как бы вы ни поступили, в глазах своих сотрудников вы – бяка!
Так что поступайте как заблагорассудится!
Результат всегда один! То есть – успех (если вам все удастся)!
Или не совсем успех (если удастся далеко не все…)!..
Как минимум половина людей, которые будут работать в вашей компании в ближайшие 10–20 лет, сейчас, возможно, еще только заканчивают среднюю школу.
Но процесс-то формирования будущих трудовых ресурсов для вас уже запущен!
И очень запущен…
Пара молодоженов пришла со своим новорожденным первенцем к мудрецу:
– Учитель, посоветуйте, как нам воспитывать дитя?
– Вы опоздали на девять месяцев, – был им ответ.
Как правило, годам к семнадцати человек уже вполне складывается. Дальше его можно лишь совершенствовать – но как, куда, ради чего?
Образование школьное, как и всякое другое, дать нам может многое. Но…
Непрактично оно! То есть малопригодно для реализации себя в настоящей, а не книжно-теоретической жизни.
Ведь подавляющее большинство школьных педагогов не испробовали на себе тех глубоких и мудрых истин, которые они вбивают своим слушателям. Они дают теорию, которую не всегда реально применить на практике.
Кто может – тот делает, кто не может – тот учит.
Древнехалдейское учильное соображениеВозьмем для примера учителей иностранных языков. Как часто они общаются с носителями тех наречий, на владение которыми натаскивают наших чад? Не общаются, не часто – да и вообще никак!
Они же преподают не сам язык, а только его теорию. И всех школьных лет такого изучения не хватит даже для прочтения хотя бы какой-нибудь «Файнэйшнл таймс».
Так же обстоит дело и с другими предметами – за исключением, пожалуй, только уроков трудового воспитания, физкультуры и пения.
В вузах картина почти та же. Здесь развивают разносторонние умные взгляды, которые позволяют стать хорошим или средним исполнителем. И только!
И не всегда поможет наличие даже двух образований или аж трех, включая зарубежные, – это почти то же самое, что сидеть по два-три года в каждом школьном классе. Итог тот же!
Пятерочки в дипломе выпускника престижного институтика, может, и поспособствуют какому-нибудь его трудоустройству, но никак уж не личному доходу.
