Но самое важное решение при выборе основных компонентов обеда нужно было принять по поводу сыра. Да, это был очевидный шаг, учитывая рост его использования в готовом питании. (Когда в 1987 году впервые пронесся слух о проекте Lunchables, добавление сыра вызвало восторг у представителей молочной индустрии, увидевших новую возможность сбыта своего товара. Однако слияние компании с Kraft в 1988 году поумерило ажиотаж: Oscar Mayer больше не нужно было закупать сыр на стороне; все можно было взять по разумной цене у представителей собственного концерна.) Но какой сыр выбрать? Натуральный чеддер, который предлагался изначально, крошился и плохо резался. Поэтому обратились к плавленому варианту, который хорошо ломался и резался на ломтики и мог храниться очень долго. Следующий вопрос был в том, какой формы должен быть сыр. Провели несколько тестов с потребителями, и выяснилось, что сыр в кружочках более привлекателен, чем квадратными ломтиками. По шкале привлекательности кружочки набрали 80 из 100, а квадратики – всего 70. Не стоило, однако, забывать и о том, что себестоимость продукции должна быть как можно ниже, иначе розничная цена превысит ожидания покупателей и продукт не станут брать. Квадратики получались дешевле в производстве, чем кружочки, так что остановились на них. Эксперты смотрели на все сквозь призму снижения себестоимости без вреда для вкуса или текстуры. Можно было использовать плавленый сыр Kraft, который был дешевле обычного, или урезать пару центов с контейнера, взяв еще менее качественный товар: так называемый сырный продукт, плохо зарекомендовавший себя при проверке вкусовых качеств. Так же сравнивались, например, настоящая колбаса пепперони и ароматизаторы, идентичные натуральным; картонная подложка и прозрачная пленка с печатным рисунком.
Приняв решение о компонентах – мясе, сыре и крекерах, а также их форме, компания Дрейна переместилась в ближайшую гостиницу, где можно было, ни на что не отвлекаясь, прийти к решению о сочетании компонентов и контейнера. «Какие принципы ведут к успеху? – напоминал им Дрейн. – Автономность, индивидуальность, компактность, портативность, удобство в использовании, крутизна и веселье». Члены команды собрались за столом, где были навалены горы мяса, сыра, крекеров и упаковочного материала, и дали волю воображению. В результате получилось 20 вариантов упаковки – от смешного (беспорядочная смесь мяса и сыра в упаковке с крошечным целлофановым окошком) до прозаического (один большой кусок мяса, обернутый вокруг сыра и выложенный на лоток из пенопласта). Позже возник миф (который поддержали топ-менеджеры компании) о том, почему в итоге остановились на белом пластиковом лотке с несколькими секциями: якобы «виновата» японская коробка для школьных обедов. Реальность же, как признавался Дрейн, была куда менее экзотичной: после ряда проб и ошибок они пришли к давно известной упаковке для «телеужина».
Теперь персоналу «школы Монтессори» Дрейна предстояло решить последнюю задачу: придумать лоткам с обедом броское, запоминающееся название. На стену повесили большой лист бумаги, и из длинного списка каламбуров и красивых названий быстрого, веселого и удобного питания – например, On-Trays, Crackerwiches, Mini Meals, Lunch Kits, Snackables, Square Meals, Walk Meals, Go-Packs и Fun Mealz – в итоге выбрали Lunchables{285}. Когда у продукта уже были имя, компоненты и форма подноса, разработчики спросили себя: действительно ли публика согласится на обед, который состоит только из колбасы, крекеров и сыра?
Тем же вопросом задавались и их руководители из Oscar Mayer, так что последовал еще один финальный тест. Независимая компания получила заказ на исследование под названием Behavior Scan, которое было призвано определить, насколько Lunchables привлекательны для школьников и родителей в качестве обеда и какая реклама обеспечит наибольший объем потребления.
В городках Гранд-Джанкшен и О-Клер в качестве добровольцев выступили несколько десятков семей. Им выдали карточки для покупок, чтобы отслеживать, что именно они приобрели, в частности как часто покупали Lunchables. Их телевизоры были подсоединены к электронному устройству, транслировавшему им рекламные объявления, которых не могли видеть соседи. Это была реклама Lunchables; частота, время и характер объявлений варьировались, чтобы опробовать разные стратегии продвижения готового питания.
Тестирование проходило несколько месяцев и превзошло самые смелые ожидания Oscar Mayer. Участники эксперимента не просто спешили снова приобрести продукт после рекламы: знакомство с продуктами, какими бы обычными они ни были, стало доказательством фундаментальной аксиомы в области готового питания, которую Дрейн называет «фактором странности»: если новый продукт слишком необычен, его боятся покупать. Дрейн говорил мне: «Я использую термин “знакомый на 80 %”. Если вы выводите новый товар, он должен быть известен на 80 %, иначе все будут только в затылке чесать, недоумевая, что это за ерунда».
Хотя сам по себе лоток Lunchables был новым явлением для магазинов, его содержимое оказалось удивительно знакомым. По результатам тестирования компания выяснила, где лучше начинать выводить товар на рынок. Дрейн рассказывал: «Продажи в Гранд-Джанкшене были в два раза выше, чем в О-Клере. Мы несколько удивились: мы полагали, что старому доброму О-Клеру на Среднем Западе понравятся колбаса, сыр и крекеры, а Гранд-Джанкшен на Западе будет отставать. Но нет. И мы начали запуск Lunchables с Запада, где они сразу стали хорошо продаваться. После этого продукт стали требовать по всей стране, и нам пришлось ускорять производство в сумасшедшем темпе, добавляя мощности и производственные линии».
В следующие несколько месяцев Дрейн и его команда еще больше узнали о том, кто и почему предпочитает Lunchables. Но изначально они получили неоценимую помощь от топ-менеджеров, которые оказались дальновиднее представителей не только Oscar Mayer, но и General Foods и Kraft. Это были руководители Philip Morris, которые заинтересовались пищевой промышленностью.
К 1990 году Philip Morris господствовала на сигаретном рынке{286}. Ее доля продаж выросла до 42 %, а доля ближайшего конкурента, R. J. Reynolds, снизилась до 29 % (и даже меньше). С приобретением General Foods и Kraft компания стала гигантом на рынке потребительских товаров: ежегодный доход 3,5 миллиарда долларов, ежегодные продажи – 51,2 миллиарда, 157 тысяч сотрудников по всему миру. Большую часть выручки приносило питание, но табак, особенно бренд Marlboro, оставался более прибыльным бизнесом и давал 70 % от общего дохода. Хэмиш Максвелл, уйдя с должности CEO, сказал: «Табак был отличным бизнесом: иметь с ним дело относительно просто. У потребителей сигарет, как правило, очень высока лояльность бренду, не нужно каждые пять минут пытаться вывести на рынок новые продукты»{287}.
Когда же в Philip Morris потребовались изменения, решение было быстрым, почти инстинктивным. Один менеджер Kraft вспоминал свое восхищение тем, как табачные воротилы управляли Комитетом корпоративных продуктов{288}. На одном из ежемесячных собраний австралийский менеджер Marlboro, приехавший в Нью-Йорк, попросил разрешения изменить культовый дизайн пачки. «Вот старый вариант, – сказал он, бросив пачку на стол. – А вот новый». Комитет одобрил.
Однако новое подразделение пищевых продуктов несколько затруднило работу менеджеров. Philip Morris приобрела двух пищевых гигантов, чтобы вложить огромные суммы выручки от продажи сигарет в новый бизнес, который приносил бы еще больше доходов. General Foods (с продуктами Jell-O и хлопьями Post) и Kraft (с сыром Velveeta и Miracle Whip) рассматривались как расширение портфолио компании – включение в него брендов менее противоречивых, но столь же мощных. Но General Foods обошлась табачной компании дорого: в ноябре 1985 года за нее выложили 5,7 миллиарда долларов. Через три года за Kraft пришлось отдать более чем вдвое – 12,9 миллиарда. Аналитики с Уолл-стрит особенно возмущались последней сделкой, считая, что Kraft переоценена. Менеджеров Philip Morris совершенно не смутила критика, и они решительно отвечали, что компания стоит своих денег{289}.
Вот как Джеффри Байбл оказался в штаб-квартире Kraft к северу от Чикаго и провел там почти год, оставив семью в служебной квартире в километре от нее и посвятив себя изучению пищевого рынка. «Хэмиш Максвелл был блестящим специалистом, – рассказывал мне Байбл. – На мой взгляд, это наш лучший CEO в истории. Ему принадлежит план покупки пищевых концернов, он считал: “Если надо что-то купить, то бери самое крупное, не разменивайся”. У нас был неудачный опыт работы с более мелкими компаниями – покупка ни одной из них не оправдалась. И он спросил меня, готов ли я бросить текущую работу на полтора года или больше, чтобы разобраться в пищевом рынке, а также, думаю, просто для страховки. Своего рода предохранительный клапан»{290}.
Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая из компании в компанию в отрасли потребительских товаров и фастфуда, а менеджеры Philip Morris держались за нее.
