В Lunchables, впрочем, обходились обычными продуктами, и этот бренд уже стал суперзвездой Oscar Mayer. Из убыточного – или, как сказал Эккерт, «катастрофического» – продукт превратился в «инструмент роста», основу доходов компании. «Мы лидируем в самом горячем секторе продуктов из холодильников супермаркета», – заявил он. В тот год Lunchables показали ряд значимых результатов: продано 45 миллионов килограммов продукта, заработано полмиллиарда выручки и 36 миллионов долларов чистого дохода. Lunchables расходились так быстро и хорошо, что Oscar Mayer пыталась найти, где еще можно производить популярные лотки. «Нам нужно расширить производственные мощности», – убеждал Эккерт руководство табачной компании.
Сахар стал не единственным фактором, подстегнувшим продажи Lunchables. Весомый вклад внесли все три героя нашей книги: соль, сахар и жир. Линейка продуктов под удачным названием Maxed Out, казалось, просто издевалась над правительственными рекомендациями в области питания. Эта и другие разновидности содержали аж 9 г насыщенных жиров: практически суточный максимум для детей, а также две трети суточного максимума поваренной соли и 13 чайных ложек сахара.
Когда я спросил Джеффри Байбла, бывшего CEO Philip Morris, о причинах сдвига в сторону большего содержания соли, сахара и жира в питании для детей, он не стал скрывать, что вопросы диетологии заботили компанию. Действительно, даже в начале Lunchables были уязвимы для критики с этой точки зрения.
– В одной статье было написано: мол, если разобрать Lunchables на отдельные части, то самой безвредной в них будет салфетка.
– Но в них действительно было много жира? – спросил я.
– Конечно, – ответил он. – Плюс еще печенье{298}.
Но в целом, говоря о диетологических аспектах продуктов, которые выпускало продовольственное подразделение Philip Morris, Байбл отметил, что компания оказалась в затруднительном положении. В 1990-е – по крайней мере пока ожирение не стало восприниматься как всеобщая проблема – менеджеры руководствовались в основном принципами спроса и предложения. «Можно указать на товар и сказать: здесь слишком много соли, здесь слишком много сахара, – объяснял он. – Но ведь этого и хочет покупатель. Мы не приставляем ему пистолет к виску, не заставляем есть насильственно. Это то, чего хотят потребители. Если мы будем давать им меньше, они станут покупать меньше, а наша доля рынка достанется конкурентам. Можно сказать, что мы в ловушке»{299}.
Байбл признавался, что диетологическими аспектами продуктов компании в основном занимались бренд-менеджеры, которые вынуждены были искать все более изощренные пути вывода нового продукта на рынок. Учитывая непостоянство покупателей, они шли на большой риск, если бы отказались от основы рецептов всех продуктов – соли, сахара и жира. В качестве самого яркого примера Байбл приводит историю с Робертом Маквикером, вице-президентом Kraft по технологиям, который умер в 2001 году, и Майклом Майлсом, бывшим CEO компании. «Боб очень хотел запустить арахисовое масло пониженной жирности, – вспоминал Байбл. – Это был не главный продукт для нас, но важный для страны, и если бы нам повезло, мы были бы в выигрыше. Но стоило бы это целое состояние. А у Майка было правило – очень разумное, на мой взгляд. Он сказал Бобу: “Если ты найдешь бренд-менеджера, который согласится на такие издержки по научным разработкам, то вперед”. Если бы я был бренд-менеджером и мне сказали бы: “Джефф, этот продукт будет стоить тебе пять миллионов. Если вывести его на тестовый рынок, то придется выложить еще 10 миллионов, а если рынок будет больше, то и все 30–40”, – то я ответил бы: “Спасибо, нет”. Так и видишь, как утекают твои бонусы. Так что это не работает, пока не найдешь рискового парня, который будет готов ответить: “Я принимаю вызов. Если будет провал, я возьму вину на себя. И пусть я даже потеряю работу: ведь мне платят за то, чтобы я создавал победителей, а не неудачников”. Многие интересные инициативы так и не были реализованы, потому что не хватило основы: человека, который был бы готов принять удар на себя. Я уверен, что все сделали все возможное, но опять же напоминаю: мы делаем то, чего ждет от нас покупатель»{300}.
Вернемся к Lunchables. Компания действительно попыталась добавить более здоровые компоненты в набор. Сначала Дрейн экспериментировал с сырой морковью и нарезанными яблоками, но быстро оставил эту затею: свежие компоненты не выполняли своей задачи в системе готового питания, которая обычно подразумевала несколько недель или даже месяцев транспортировки и хранения, прежде чем еда поступала в супермаркет{301}. Уже через несколько дней яблоки и морковь увядали или бурели. Позже появился вариант с пониженной жирностью. Сыр, мясо и крекеры содержали меньше жира, чем обычно, но, как и в случае с сигаретами с пониженным содержанием никотина, были невкусными, плохо продавались, и вскоре их выпуск был прекращен.
Когда я встретился с руководством Kraft в 2011 году, чтобы обсудить продукты компании и ее политику в области здорового питания, менеджеры рассказывали, что пытались улучшить диетологический профиль Lunchables с помощью небольших постепенных изменений, которые были бы менее заметны для покупателей. Во всей линейке Lunchables, по их утверждению, содержание сахара, соли и жира было снижено примерно на 10 %, разрабатывались и новые варианты – с дольками мандаринов и кольцами ананасов. Их собирались рекламировать как более здоровые альтернативы со «свежими фруктами», но список ингредиентов, содержащий до 70 позиций, в том числе сахарозу, карамельный сироп, кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы и фруктовый концентрат – все в одной упаковке, вызвал нападки критиков. «Любительница закусок часто ходит в местный супермаркет, чтобы попробовать новинки, – писала Лайза Кейн, биолог и мать двоих детей, в ноябре 2011 года на своем сайте snack-girl.com. – Угадайте, что я нашла в проходе с шампунями? Lunchables с арахисовым маслом и сэндвичами с джемом! Прямо рядом с кремом для бритья, зубной пастой и товарами для ухода за волосами было готовое питание, которым Oscar Mayer собирается кормить наших детей. Знаете, если на нас налетит ураган, я скажу: “Держитесь этих плохих ребят – им всё нипочем!”».
Она добавила пять «причин избегать» нового Lunchables: «37 г сахара – почти как в банке кока-колы; цена в три доллара, которая намного превосходит стоимость самодельного бутерброда с арахисовым маслом и джемом и свежих фруктов; неэкологичная упаковка; хлеб без цельных злаков; среди ингредиентов – искусственные красители, ароматизаторы и нечто под названием “пальмовый воск”. Воск мне нужен для полов и машины, а не для того, чтобы кормить им детей!»
Kraft, конечно, ловко научилась игнорировать подобную критику еще со времен первого выхода Lunchables на рынок. Одним из контраргументов было то, что дети не питаются Lunchables ежедневно, так что даже самые соленые, сладкие и жирные варианты – только составная часть детской диеты, которую родители должны разнообразить более здоровым питанием. Компания указывала, что если родители будут давать детям с собой домашние кексы, печенье и газированные напитки, то это вряд ли станет более здоровой альтернативой. Детей же Kraft уличала в ненадежности: даже если родители снабдят их морковкой, яблоками и водой, нельзя рассчитывать, что дети их съедят. В школе они зачастую просто выбрасывали полезные продукты и переходили сразу к конфетам.
Kraft с первых дней существования Lunchables понимала: дети сами выбирают, что им есть. В 1994 году, когда один детский кардиолог назвал лотки «диетологическим бедствием», представительница Kraft по связям с общественностью Джин Кауден парировала: «Это не всемирный корпоративный заговор с целью вызвать у детей ожирение. Дети сами едят, что хотят. И очень немногие хотят рисовые пудинги и соевый сыр»{302}.
Эта идея стала ключевой для дальнейших маркетинговых кампаний Lunchables. Высшим достижением компании стало то, что ее сотрудникам удалось проникнуть в детскую психологию и понять: ребят привлекает не содержимое лотков, а радость, крутизна и в первую очередь ощущение силы, которую лотки вносили в их жизнь.
«Если бы на завтра у вас был назначен обед с Майклом Джорданом, что бы вы заказали?» С этим вопросом Боб Дрейн обратился к детям в середине 1990-х, когда его команда начала искать способы удержать Lunchables на плаву и повысить объем продаж. «И знаете, что они отвечали? – спросил меня Дрейн. – Пиццу!»
Неудивительно. В то время наблюдался настоящий бум пиццы. В стране работало 60 тысяч пиццерий, их общая выручка составляла 26 миллиардов долларов в год. Пицца стала самым популярным вариантом быстрого питания в США, что только подогрело рынок фастфуда. Крупные сети пиццерий – Pizza Hut, Domino’s, Jack-in the-Box, которые все вместе в 1970 году выручали шесть миллиардов долларов, в 1995 году продавали пиццы уже на сумму почти 93 миллиарда – примерно треть всех продаж ресторанов в стране.
