Гальтон скептически относился к тому, что «среднестатистический человек» может вычислить верный ответ, и решил, что у него появилась прекрасная возможность доказать «глупость и упорство в заблуждениях» толпы. После этого соревнования он вывел среднее значение из всех ответов. В совокупности толпа предположила, что убитый бык будет весить 1197 фунтов. На самом же деле он весил 1198 фунтов. Другими словами, толпа попала в точку. Как написал Шуровьески, «то, с чем в тот день столкнулся в Плимуте Фрэнсис Гальтон, было простой, но впечатляющей истиной: при определенных обстоятельствах группы людей потрясающе умны, и в совокупности зачастую умнее, чем самые умные индивиды среди них».
В поддержку этого мнения было собрано значительное количество доказательств. Брайан Уцци, социолог из Северо-Западного университета, свел воедино данные 21 млн научных работ, опубликованных в разных странах мира в период с 1945 по 2005 г. Он обнаружил, что групповые усилия оценивались как более качественные по сравнению с усилиями отдельных лиц. Какие группы наиболее эффективны? Уцци проанализировал 321 бродвейский мюзикл и пришел к выводу, что группы людей, которые никогда прежде не встречались, работали вместе не слишком хорошо и совершали больше ошибок. При этом группы, которые прежде сотрудничали, тоже оказались не столь успешными, потому как были склонны возвращаться к старым идеям, а не придумывать свежие. Золотой серединой было сочетание крепких и слабых взаимосвязей, т. е. групп, где существовало доверие, но и могли возникать новые идеи.
Большие семьи, состоящие из родителей, братьев, сестер, свояков, пожилых родственников, молодых людей, которым по 20 с хвостиком, и отдельных бесшабашных персонажей, – почти идеальное сочетание с точки зрения преимуществ разнородной группы.
2 Сначала выскажите свое мнение, а затем обсуждайте. Я был потрясен, узнав, что группы эффективнее принимают решения, если участники выражают свое мнение в самом начале встречи, прежде чем у них появится возможность выслушать кого-то еще. Многочисленные исследования показали, что, когда начинается дискуссия, люди, которые говорят первыми, обычно убеждают других в правильности своей позиции, даже если она неверна.
Дэниел Канеман предлагает довольно эффективный сценарий беседы. «Может помочь простое правило: прежде чем начать обсуждение вопроса, всех участников нужно попросить вкратце обрисовать свою позицию». Благодаря этой процедуре группа учтет все знания и мнения участников обсуждения. «При стандартной процедуре открытого обсуждения слишком много значения придается мнениям тех, кто высказывается первым или говорит самоуверенно, побуждая остальных их поддержать», – добавляет Канеман.
Когда все участники озвучат свои взгляды, обсуждение будет гораздо продуктивнее.
3 Устройте premortem[27]. Когда разговор достигает кульминационной точки, важно побудить людей высказать свое истинное мнение, особенно в том случае, если они не согласны с мнением большинства. Один из способов добиться этого – провести то, что психолог Гэри Кляйн называет premortem. Когда команды начинают оценивать событие в ретроспективе, воображая, что оно уже произошло, им удается просчитать, что может пойти не так. Premortem упрощает этот процесс. Когда группа почти пришла к важному решению, но еще не вынесла окончательный вердикт, один из участников говорит: «Предположим, что прошел год с настоящего момента. Мы придерживались этого плана, а он так и не сработал. Давайте запишем, что могло пойти не так».
Кляйн говорит, что главная ценность premortem – позволить скептикам выразить свои сомнения и страхи. Как он написал, «по всей вероятности, premortem – лучший способ предотвратить postmortem».
4 Помните о законе двух женщин. «Закон двух женщин», как я его называю, – мой излюбленный пункт в списке рекомендаций по проведению трудных разговоров в семье. Однажды вечером я ужинал с топ-менеджером Google и попросил его рассказать о каком-нибудь нововведении, которое повысило эффективность совещаний в их компании. Он без раздумий ответил, что теперь они всегда стремятся к тому, чтобы в переговорной присутствовало больше одной женщины. Затем топ-менеджер рассказал мне об исследовании, которое легло в основу этого принципа.
В 2010 г. группа ученых из Университета Карнеги – Меллон, Массачусетского технологического института и Юнион-колледжа опубликовала в журнале Science материал о так называемых коллективных факторах, повышающих эффективность работы в группе. Опросив 699 человек, работающих в группах, состоящих из двух или пяти человек, ученые попытались установить, существует ли «коллективный разум», и если да, то что обусловливает его возникновение. Обнаружив, что в группах люди действительно принимают более удачные решения, нежели по отдельности, исследователи перешли ко второй части вопроса, и полученные результаты удивили даже их самих.
Ученые выяснили, что наибольшее значение имеют два фактора. Во-первых, группы, в которых несколько человек имели преобладающее влияние на ход обсуждения, функционировали гораздо менее эффективно, чем те, где свою точку зрения выражали все участники. Во-вторых, чем больше женщин было в группе, тем выше оказывалась продуктивность. В таких группах отмечались повышенная восприимчивость к предложениям всех участников, готовность достичь компромисса и плодотворность в принятии решений.
Одно за другим появляются новые доказательства того, что работа в командах действительно становится продуктивнее, когда в их состав входит больше женщин. В 2006 г. исследователи из колледжа Уэллсли провели масштабный эксперимент, в котором принимали участие женщины из руководства 1000 крупнейших компаний, вошедших в рейтинг Fortune. В публикации под названием «Критическая масса в руководстве компаний: почему три или более женщины улучшают процесс управления» говорится о том, что одна женщина в руководстве играет существенную роль, две – еще бόльшую, а присутствие трех повышает вероятность того, что женщины будут услышаны. Почему? Как сформулировал ведущий исследователь Сумур Эркут, «женщинам свойствен стиль управления, который характеризуется готовностью к сотрудничеству и положительно сказывается на динамике обсуждений благодаря таким чертам, как внимательное слушание, социальная поддержка и поиск взаимовыгодных решений».
К похожим выводам пришли в юридической сфере, среди судей. Исследование, проведенное в Калифорнийском университете в Беркли, показало, что присутствие в федеральной судейской коллегии, состоящей из трех человек, по крайней мере одной женщины нивелирует склонность мужчин к разделению на два противоположных лагеря и делает орган более совещательным. Когда в коллегии заседают две женщины, эффект еще выше.
Эти примеры можно считать единичными случаями и потому сбрасывать со счетов, однако они совпадают с огромным количеством проведенных за последние десятилетия исследований, которые показывают, что женщины более склонны к сотрудничеству, восприимчивы к эмоциям других людей и сильнее заинтересованы в достижении консенсуса. Все эти навыки чрезвычайно полезны в случае трудного разговора в большой семье. Если вам предстоит урегулировать непростой вопрос, то чем больше женщин участвуют в обсуждении, тем легче вы, по всей вероятности, придете к окончательному решению, которое удовлетворит всех.
Мои родители попали в больницу всего через несколько дней после моего визита к Хин, Ричардсону и Стоуну. Этот семейный кризис вынудил меня применить на практике все, что я узнал о трудных разговорах.
Сидя в кабинете у родителей, я нервничал. У меня было мало опыта в подобных разговорах, когда не они проявляли заботу обо мне, а я – о них. Мой отец, который стал свидетелем того, как его собственная мать боролась с болезнью Альцгеймера, однажды сказал: «Заботиться о престарелых родителях гораздо сложнее, нежели воспитать детей».
Я говорил медленно. Решив, что уже уяснил для себя позицию родителей (отец высказал мне свой страх, мать – возмущение тем, что мы вторглись на ее территорию), я принялся излагать свою точку зрения, а точнее, нашу – мою и моих братьев и сестер. «Нам жаль, что мы живем так далеко, – так я начал. – У нас нет никакого желания контролировать вашу жизнь, да мы и не сможем это сделать, даже если захотим. Мы лишь пытаемся поддержать вас, так, как вы нас учили, когда мы были детьми. Наверняка есть какой-то способ вам помочь. Физически мы от вас далеко, но готовы поддержать вас в моральном плане. Позвольте помочь вам хотя бы с тем, что можно сделать удаленно».
Наш разговор стал настоящим прорывом, а тот уик-энд был одним из самых позитивных, что я провел в родительском доме. Но оставалась одна проблема, не дающая мне покоя. Моя мать думала о покупке долгосрочной медицинской страховки на случай тяжелой болезни. В случае чего отец не сможет о ней позаботиться, рассудила она, а мы все были далеко. Но страховка стоила очень дорого.
