Пока же наполеоновские планы были явлены миру в рамках «исторического», как сказал сам Смит, заявления, сделанного им 8 января 1985 года в Детройте. Смит сказал, что планирует расширить неприметный проект до масштабов первого нового бренда Джи-эм за последние 70 лет. «Сатурну» предстояло встать в ряд с «Шевроле», «Понтиаком», «Олдсмобилем», «Бьюиком» и «Кадиллаком». В отличие от них, однако, он должен был стать отдельной дочерней компанией с собственным заводом, нашпигованным новейшими технологиями, с отдельным штатом и отдельным профсоюзным соглашением. Как пояснил Смит, «Сатурн» имел возможность «разработать и производить американский малогабаритный автомобиль, способный конкурировать с лучшими импортными моделями» (под ними подразумевались «хонда-сивик» и «тойота-королла»).
«„Сатурн“ — залог долгосрочной конкурентоспособности, выживания и успеха Джи-эм», — заявил Смит и добавил, что «Сатурн» «докажет, что американское мастерство, американская технология и американская производительность снова могут вдохновлять весь мир и устанавливать стандарты». Америка откликнулась на этот патриотический призыв тысячами заявлений о приеме на работу в новую компанию. В «Шоу Фила Донахью» выступили семь губернаторов, публично призывая «Сатурн» разместить свой новый завод (с тысячами рабочих мест и высокотехнологичной инфраструктурой) в их штатах. Еще более десятка губернаторов лично отправились в Детройт с коммерческими предложениями. После месяцев шумихи в СМИ штатом-победителем был объявлен Теннесси. Завод был построен в идиллической деревушке Спринг-Хилл, находившейся в сорока пяти милях в югу от Нашвилла и, что важнее, в пятистах милях от закоснелых нравов и профсоюзных склок Детройта.
В июле 1985 года, когда Джи-эм еще определялась с местом, делегации «Сатурна» и СРА подписали «меморандум взаимопонимания», согласно которому на «Сатурн» не должен был распространяться основной контракт профсоюза с «Дженерал моторс». В новой компании также должно быть всего 5–6 классификаций работ, а не десятки, как на некоторых заводах Джи-эм, где классификации работ и мириады трудовых правил, по сути, просто создавали теплые места для бездельников. На примере «Сатурна» профсоюз молчаливо признал неэффективность традиционной тарифной сетки, однако на других заводах Джи-эм упразднять ее не собирался, поскольку плохая работа одного всегда создавала рабочее место для другого.
Меморандум также устанавливал «принцип вознаграждения за риск» при установлении заработных плат. Это означало, что зарплата рабочих должна была зависеть от успешности деятельности «Сатурна». Меморандум гласил: «По нашему мнению, каждый человек хочет участвовать в принятии решений, от которых зависит его будущее; каждому человеку небезразлична его работа и люди, с которыми он работает… и каждый хочет получить свою долю вознаграждения за успех совместных усилий».
Документ был революционным, можно даже сказать вдохновляющим. Он отражал взгляды одного из видных лидеров СРА, «синеворотничкового философа» Дональда Эфлина, который стоял рядом с Роджером Смитом при оглашении идеи «Сатурна». Эфлин был грузным мужчиной неопрятного вида, акцент которого выдавал массачусетские корни. Именно там, в городке Фрэмингем, в 1940-х он начал собирать автомобили на заводе «Дженерал моторс». В 1970-х, при Леонарде Вудкоке, он поднялся по карьерной лестнице СРА до должности административного помощника самого лидера.
Как глава фордовского подразделения СРА, Эфлин ездил с руководством «Форда» в Японию и лично видел японские методы управления в действии. С его помощью «Форду» удалось наладить самые слаженные и продуктивные отношения с профсоюзом из всей «Большой тройки». К тому времени, как Эфлин стал главой профсоюзного подразделения «Дженерал моторс», он уже был признанным интеллектуальным лидером СРА (что раздражало некоторых его коллег).
«Дон читает книжки и всегда всем показывает, что уж он-то их читает», — пояснял один из бывших руководителей профсоюза. Роджеру Смиту хотелось высоких технологий; Дону Эфлину же хотелось заложить основы новых трудовых отношений, ради которых Джи-эм и профсоюз зарыли бы топоры войны.
Согласно новому контракту с «Сатурном», который был основан на меморандуме взаимопонимания, обе стороны должны были сотрудничать при принятии решений даже больше, чем рабочие и менеджеры на японских заводах. Каждый руководитель «Сатурна» и многие менеджеры (а всего их было более четырехсот) имели партнера в профсоюзе. Каждая пара отвечала за исполнение обязанностей и должна была достигать консенсуса по вопросам любого масштаба. Рабочим же по ставке полагалось лишь 80 % заработной платы, указанной в общем контракте Джи-эм. Остальные 20 % зависели от качества и производительности их труда.
Вместо традиционной системы фиксированных пенсионных выплат и льгот работники «Сатурна» должны были получать пенсию по плану, сходному с 401(к). [50] Льготы за выслугу лет (святое для профсоюза) ограничивались. Взамен Джи-эм обязалась выделять не менее 5 % рабочих часов каждого сотрудника ежегодно на профессиональную переподготовку и не сокращать более 20 % рабочей силы ни при каких обстоятельствах. Эти заповеди трудовой демократии на тот момент были, возможно, и наивны, однако инициатива была достойна восхищения.
Для внедрения новых принципов на местах Эфлину нужен был единомышленник, который возглавил бы профсоюзный комитет на заводе в Спринг-Хилл для представления интересов рабочих «Сатурна». И отыскался этот человек в самом неожиданном месте: воинствующем подразделении СРА в г. Флинт, штат Мичиган. Местный комитет был почти так же знаменит, как повстанцы Банкер-Хилла: [51] день ожесточенной «сидячей забастовки» 1936-го до сих пор ежегодно праздновали там парадами.
Майк Беннет, обходительный уроженец Флинта с нейтральным среднезападным выговором, отлично знал правила игры «профсоюз против компании». Как президенту 326-го местного комитета СРА ему уже доводилось в ней выигрывать. «Наша работа состояла в том, чтобы не дать руководству компании руководить», — говорил он, вспоминая начало своей карьеры профсоюзного лидера, когда самым грозным его оружием была жалоба. Сотрудники местных комитетов профсоюза постоянно и по первому обращению подавали официальные жалобы о нарушении менеджерами трудовых прав рабочих. Некоторые из них были обоснованными, но многие были просто средством давления на менеджеров. Годами эта система работала как часы, однако в итоге забитые менеджеры и непроизводительные заводы не приносили пользы ни одной стороне.
К середине 1980-х Беннет начал видеть отношения между компанией и профсоюзом в новом свете. Детройтский кризис начала десятилетия убедил его в том, что «самой серьезной угрозой нашему благополучию является неприбыльность компаний» (как объяснял он коллегам по профсоюзу, добавляя, что СРА не следует пилить сук, на котором сидит). Его готовность найти общий язык с компанией была как раз то, что искал Эфлин. В апреле 1986 года Эфлин назначил Беннета главой комитета СРА на «Сатурне» (впоследствии эта должность должна была стать выборной).
Поначалу Беннета разочаровало то, что «Сатурн» при найме на работу отдавал предпочтение сотрудникам других заводов Джи-эм, так как Беннет считал, что они могут привнести в новое предприятие старый дух застоя. Однако он быстро сработался с Р. Дж. Скипом Лефовом, презентабельным президентом «Сатурна», и вдвоем они создали совершенно новую рабочую атмосферу, проводя совместные совещания руководства завода и профсоюзного комитета по всем вопросам: от заказа запчастей до рабочих графиков.
Пока спринг-хиллский завод строился, Лефов и Беннет сплачивали постоянно растущий штат командными тренингами на близлежащей полосе препятствий. Рабочим и руководителям приходилось в связке забираться на сорокафутовую стену, их в обнимку пропускали через гигантскую сетку. Они отрабатывали взаимное доверие, бросаясь спиной с платформы на руки (предположительно) всегда готовых поддержать их коллег. Критически настроенным сотрудникам предлагали пропустить денек и пересмотреть свое негативное отношение. В сборочных цехах наступала эпоха Водолея.
