Люди, игнорирующие этику, со временем зарабатывают себе в коллективе «отрицательную карму». И их последующие поступки начинают оцениваться через призму этой «кармы», и иногда, иррациональным образом, вызывать в коллективе сильный эмоциональный отклик, даже если со стороны внешнего наблюдателя в этих поступках нет ничего особенного.
Можно было бы сказать — не «карму», а репутацию. Зачем ты, Гапертон, опять слова выдумываешь? Можно, но мы так не скажем — во-первых, слово «репутация» затерто, и на него у каждого из вас навешен свой ассоциативный ряд, он будет мешать. А во-вторых, я хочу обратить ваше внимание на очень специфический компонент «репутации». То, что я сейчас назвал «кармой» — это сумма всего эмоционального опыта взаимодействия коллектива с вами, не больше, и не меньше. Как положено настоящей карме, она бывает позитивной и негативной.
Понятие репутации — рационально и рассудочно, как все европейское. «Карма» же, напротив, от природы иррациональна, и обладает налетом мистики. Люди не смогут вам внятно объяснить, за что они, скажем, ненавидят некоторого человека. Они будут нести бессвязицу, приводя какие-то частные случаи, в каждом их которых вы не найдете никакого криминала, и они не сложатся в целостную картину. «Ложечки-то нашлись, а вот осадочек остался» — помните? Вот это оно.
Отношение отдельных людей — это еще не «карма». Отношение превращаются в «карму» тогда, когда отношение разных людей отчасти совпадают, и входят в резонанс (люди общаются между собой, и обсуждают других людей). «Карма» — это одинаковый «осадочек», оставшийся у группы людей от «украденных», а потом «нашедшихся» разных «ложечек».
Теперь самое время вернутся к этике. Этика — это в первую очередь отличное средство не только не испортить свою «карму», но и заработать положительную. Но это далеко не главное свойство этики — оно не объясняет, почему все «наоборот», и почему этичный человек имеет преимущество перед негодяем.
Главное же свойство этики, превращающее ее в контексте управления в мощнейшее оружие, состоит в том, что полагаясь на этику, можно эффективно управлять коллективом. Ибо, ничто иное, как этические нормы, и есть закон его существования, сохраняющий сообщество в равновесии.
Вышесказанное вовсе не означает, что злонамеренный «негодяй», или какие-либо внезапно-неблагоприятные события, не в состоянии на ровном месте испортить вам «карму». Однако, имейте в виду, что без вашей помощи они этого сделать не в состоянии. А правильные (этичные) поступки — они, как говорил Конфуций, — приводят к правильному результату.
Итак, руководитель должен быть этичным. Как это, спросите вы? Давайте вспомним наше универсальное правило. Не поступай с другими так, как ты не хотел бы, чтобы обходились с тобой.
Начнем с того, что никогда не ври. Почему же нет, спросите вы, врать это так прикольно, от этого может быть польза? На то есть масса причин.
Начнем с того, что люди прекрасно умеют чувствовать вранье нутром. И нет бы им сразу вам дать понять, что вы врете. Не. Они имеют поганое обыкновение далеко не всегда об этом говорить, а вместо этого — запоминать сам факт, и откладывать «осадочек». Чтобы грамотно врать — надо быть талантливым актером, и самому верить в то, что говоришь.
Но, к сожалению, этого не достаточно. Продолжим тем, что если уж браться врать, то надо врать одинаковое всем. В противном случае вранье довольно быстро вскроется, когда люди будут вольно или невольно, общаясь друг с другом, сверять показания.
Но если врать всем одинаково — много ли в этом толку? Поэтому, придется иметь феноменальную память. Надо ведь упомнить, что кому наврал, чтобы случайно не запалиться. И избегать «очных ставок», которые злые люди специально придумали, чтобы палить врунов невзирая на феноменальную память.
Но, к сожалению, и этого недостаточно. Еще надо иметь феноменальную логику. Ибо, люди склонны рассуждать, и встраивать ваше вранье в свою цепочку рассуждений, и не дай бог, оно приведет к противоречию. И тогда, люди склонны сверять показания, или даже устроить очную ставку, которой вы не сможете избежать.
У вас есть сочетание блестящих актерских способностей, феноменальной памяти, и выдающейся логики? Вы уверены, что они есть только у вас? Вот, я вам и говорю — никогда не врите. Как профессиональный охотник на врунов, говорю вам — вы это делать не умеете, и от этого неумолимо страдает ваша «карма».
Говорите правду. Только правду. И ничего кроме правды. Не можете сказать правду — лучше ничего не говорите. Ибо даже если удалось грамотно соврать сейчас — нет никаких гарантий, что оно не выплывет потом.
Но упаси вас бог сказать всю правду. Это будет невероятная глупость. Право, лучше соврать. :) А еще лучше — ничего не говорить.
Этичным быть выгодно. Умный человек, избегающий вранья, всегда выигрывает у вруна, если есть хоть небольшой запас времени. А у умного он всегда есть, ибо умный работает на упреждение. И, конечно же, в отличии от вруна, имеет хорошую «карму».
Как мы еще не хотим, чтобы с нами поступали? Надо держать свои обещания, верно? Поэтому, не надо давать обещаний, которые вы не сможете сдержать.
Ситуация, когда мы заранее не собираемся их держать, но даем — является наглым враньем, но врать, как мы выяснили, нехорошо, и на самом деле мало кто так регулярно делает. Однако, это не единственный вариант, когда люди не держат обещаний.
Поэтому, никогда не обещайте и не гарантируйте то, что полностью не зависит от вас. Гарантии по процессу с долей случайности, на который влияют не зависящие от вас обстоятельства, можно давать только вероятностные. Если вы в такой ситуации что-то беретесь твердо обещать – на самом деле вы тоже врете, хоть и верите в то, что говорите. Ибо, лично вы в принципе не можете гарантировать, что сдержите обещание.
Это приводит нас к интересным выводам. Например — менеджер не может давать твердых обещаний по срокам работ и по успеху проекта. Если он их даст – он имеет шанс испортить себе «карму» перед руководством. А при попытке сдержать глупые обещания — до кучи испортит свою «карму» в коллективе. Не буду пояснять, как — вместо этого спрошу — знакомо? Ну конечно знакомо, если отработал в индустрии лет хотя бы 5, не так ли?
Впрочем, говоря о сроках проекта, их можно «вероятностно» рассчитать, и таки выдать «как бы твердое» обещание, заложив в него риски. Но многие ли так делают? Слишком часто сроки являются предметом торга, а не расчета. Большинство выдает в ответ на просьбу оценить сроки одну дату или цифру, а не «вероятностный» коридор. Что в большинстве случаев, в условиях прессинга, означает оптимистическую оценку, то есть — вранье.
Но что сроки. Ситуаций масса. Не обещайте подчиненным премий, и повышений зарплаты, если принятие решения о ее повышении зависит не только от вас. Не обещайте, что сделаете сами работу к определенному сроку, если вы знаете, что может свалиться что-то срочное, на что вы будете вынуждены переключиться.
И вообще — обещайте поменьше. Только в самом крайнем случае, если припрет. Я понимаю, что порой очень хочется показаться хорошим парнем, и что-нибудь пообещать. Но — лучше побольше делайте. Будет людям сюрприз, а вам — положительная «карма».
Продолжаем разговор. Вы, вероятно, хотите, чтобы с вами обращались справедливо, не так ли?
Ну, то есть, если вздрючили, но за дело – то это не так обидно, а если уж за дело дали премию (да еще при этом сдержав обещание) — то она неиллюзорно доставляет. Но если вздрючили за что попало, не зачтя при этом предыдущие заслуги, и еще обещанную премию не дали, хотя результат налицо — то это, блин, плохо. Не по-человечески совсем.
И вы не одиноки. Несправедливость, это такая штука, которая обижает людей больше всего. Посему, руководитель просто обязан быть справедливым.
Но с этим есть проблема – справедливость каждый понимает по своему. Отсюда следует что? Руководитель обязан руководствоваться собственным, внутренним чувством справедливости, и доносить его до окружающих в мельчайших подробностях. Можно и нужно иметь на эту тему дискуссии с подчиненными. Ибо руководитель тоже человек, и может ошибаться — подчиненные могут его поправить.
Справедливость подразумевает некоторые вещи безусловно. Например, отсутствие «двойных стандартов», при разъяснении которых вам придется врать и выкручиваться. А также то, что перед законом и установленными правилами все равны, без исключений. В том числе, и сам руководитель не является исключением, а напротив — должен являть подчиненным личный пример их соблюдения. Крайне положительно влияет на «карму».
Поэтому, надо быть крайне аккуратным при введении правил, и думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, рассмотрев их с самых разных сторон, и половив на разные «дырки», понимаете, да? При введении правил хороша демократическая процедура, когда проект «правил» проходит публичное обсуждение в несколько «чтений», как в думе. Отлично ловит «дырки», и заодно придает правилам легитимность. Я, разумеется, не современную думу имею в виду.
