– Подумали, какой уродливый шрам, да? – спросил Батч, пристально глядя на Грэга.
– Да, – сознался Грэг.
– Когда-нибудь я расскажу вам об этом, – ответил Батч. – А пока у меня – всего сорок минут, вернемся к цели вашего визита!
– Я приехал посмотреть, как мои парни справились с работой, проверить установку оборудования, убедиться, что у вас нет претензий к качеству, – ответил Эндрю. – Но вы уже ответили на мои вопросы.
– Я доволен, – сказал Батч, – но вам нужно проверить оборудование с Юрием, директором по текущим делам. Убедитесь, что все установлено как следует.
Грэг удивился: директор по текущим делам? Никогда не слышал о такой должности!
– Погодите, я сейчас узнаю, у себя он или нет, – Батч встал, подошел к своему столу и набрал номер:
– Ты можешь поговорить сейчас с Эндрю о системах контроля? – спросил Батч. На том конце провода что-то ответили. – Спасибо, – Батч повесил трубку.
– Юрий с удовольствием поговорит с вами через десять минут. Он позвонит, как только освободится.
Батч сел и повернулся к Грэгу.
– Пока Эндрю будет общаться с Юрием, я полностью в ваше распоряжении. Эндрю говорил, что вы руководите большим з; водом на Западе и производите кремниевые пластины. Вы хотел посмотреть, как работает наша компания?
Грэг кивнул.
– Я новый директор на своем заводе. И у меня очень серьез ные трудности. Если я не справлюсь с ними в ближайшее время то в руководителях мне ходить недолго. Эндрю уверял меня, что ваш завод потрясающе отличается от других. Мне ужасно хотелось бы узнать, в чем секрет вашего успеха.
Батч посмотрел на него спокойным оценивающим взглядом Потом кивнул головой.
– Да, нам удалось создать тут особую атмосферу. У нас очень мало прогулов. Я сам заставляю людей брать отпуск. Рабочие приходят пораньше перед сменой. Бывает, по доброй воле задерживаются после работы. Производительность на нашей компании – самая высокая по сравнению с конкурентами. Вот уже шесть лет! Процент брака у нас на семьдесят пять процентов ниже, чем у ближайшего конкурента. Время выполнения заказа на новую продукцию тоже меньше, чем у других. Своевременность поставок доходит до девяноста восьми процентов. Это подтверждают все наши клиенты.
Эндрю снова бросил на Грэга выразительный взгляд: мол, что я тебе говорил! Да, Грэг действительно был потрясен! Он мысленно примерял эти цифры к своему заводу. Даже приблизительно прикинуть – и то ясно, что при таких темпах и показателях заказ для «АзияКомНэт» уже был бы выполнен.
Он придвинулся к Батчу поближе.
– Как же вы это делаете?! – выпалил он.
Пока Батч собирался с ответом, зазвонил телефон. Это был Юрий.
– Он готов побеседовать с вами, – Батч повернулся к Эндрю. – Я провожу вас к нему в кабинет. Было бы хорошо, если бы вы пошли с нами, – сказал он Грэгу. – Я проведу для вас коротенькую экскурсию по заводу, а потом мы продолжим нашу беседу.
Оставив Эндрю с Юрием, Грэг и Батч пошли на завод. Внутри он выглядел безупречно. Как, впрочем, и снаружи! Все было точно так, как описывал Эндрю. Чувство радостного подъема и энтузиазма витало в воздухе. Казалось, что каждого работника окружает особенная аура. Батч не стал объяснять детали производственного процесса. Он предложил Грэгу задавать вопросы и отвечал на них кратко, но исчерпывающе. Когда они ходили по заводу, Грэг снова заметил, что Батч прихрамывает.
Проходили мимо отдела тестирования печатных плат, Грэг обратил внимание на небольшую группу людей, которые о чем-то разговаривали. Батч попросил Грэга подождать, подошел к рабочим и проговорил с ними несколько минут. Потом вернулся, и они продолжили экскурсию.
– А что они там делали? – любопытство Грэга пересилило деликатность.
– Они осмысливали деятельность, – ответил Батч.
– Что-что? – переспросил Грэг.
– Осмысливание деятельности – это когда рабочие поздравляют того сотрудника, который усовершенствовал сложный технологический процесс. Эмоциональная поддержка для нас очень важна!
– Вы имеете в виду группу по улучшению качества? – спросил Грэг.
Батч как-то поежился.
– Да нет. Я бегу, как от чумы, от всех этих новомодных веяний: концепций качества, реорганизации бизнес-процесса и всяческих «Шесть сигма». Конечно, высокое качество, постоянство и хорошая производительность очень важны. Я этого не отрицаю. Но рабочие в моей компании приходят к этому спонтанно. И не потому, что их заставляют придерживаться стандартов высокого качества. И не потому, что мы постоянно реорганизуем бизнес-процессы или делаем что-то в таком роде. Работая в этой сфере уже много лет, я понял, что надо вести бизнес так, как я это делаю, – спонтанно, без принудиловки, без вмешательства! Только тогда все получается самым наилучшим образом.
Грэг просто потерял дар речи.
– То есть вы хотите сказать, что все те впечатляющие достижения, о которых вы мне рассказывали раньше, – вовсе не результат внедрения общего контроля качества, реорганизации бизнес-процессов и прочих починов?
– Именно так, – ответил Батч, – просто некоторые методы работы на нашем заводе делают все эти штуки совершенно бессмысленными. Если бы я стал их внедрять, они бы перечеркнули все, чего мы с таким трудом достигли.
Грэг скептически хмыкнул.
– В «Интеколе» все наоборот. Мы бросаемся от одного проекта к другому. Пробуем каждый новый метод управления, который появляется в бизнесе. Да еще и внедряем несколько методов одновременно.
Батч расхохотался.
– И каков результат? – спросил он, отсмеявшись.
Грэг помолчал немного, обдумывая вопрос.
– Ну, вообще-то результат легко предсказать. Предположим, высшее руководство узнает о новом методе управления. Оно посылает кого-нибудь на семинар – послушать специалистов по этому методу. Затем этот кто-то возвращается и бодро начинает рассказывать об огромных преимуществах этого замечательного метода: он, мол, уже внедряется в десятках других компаний. Высшему руководству хочется идти в ногу со временем! Поэтому они с жаром бросаются внедрять этот хваленый новый метод. И тут же создаются многочисленные учебные группы; приезжают консультанты, которые расползаются по всей компании; формируются сообщества тех, кто внедряет этот метод и новые процедуры регистрации и контроля; руководители проводят множество совещаний – им нужна обратная связь; а еще – составляется огромное количество отчетов! Через некоторое время все начинает идти на спад. Совещания проводят все реже. У руководства появляются другие дела, которые требуют неотложного вмешательства. Отчеты становятся нерегулярными, а тренинги просто прекращаются. Через некоторое время уборщица приносит в комнату для тренингов мусорный контейнер и без церемоний выбрасывает в него все учебные папки, записи, тетради, постеры и учебники. Методу приходит конец, как будто его никто никогда и не внедрял. Производственная жизнь возвращается в прежнюю колею, все делают то же, что делали раньше, в прежнем рабочем темпе и с прежней производительностью.
Грэг ненадолго замолчал.
– Во всем этом есть глубокий цинизм! Но хуже всего то, что рабочие чувствуют себя униженными и обманутыми. Им приходится выдерживать нескончаемый поток новых инициатив. Инстинктивно все знают, что бизнес должен быть более гибким, более конкурентоспособным и больше ориентироваться на клиентов. День за днем рабочим приходится выслушивать от начальников, что именно они должны работать еще лучше. Они, а не руководство! Рабочие настороженно и устало наблюдают, как одно начинание сменяется другим. Очень часто эти начинания приводят к снижению производительности и падению качества. А рабочим приходится трудиться еще более интенсивно и напряженно, – Грэг остановился, чтобы отдышаться. – Сейчас, когда я думаю об этом, мне кажется, что эта система существует ради себя самой. Улучшений не наступает. Менеджеры наталкиваются на неприятие. Поэтому, чтобы достичь хоть каких-то результатов, руководство хватается за новую инициативу. И возникает замкнутый круг.
Батч с одобрением посмотрел на Грэга:
– Вы один из немногих, кто понимает, что за всеми этими начинаниями и усовершенствованиями ничего не стоит, – сказал Батч. – То, о чем вы рассказали, происходит везде! На всех промышленных предприятиях. Никто не задается простым вопросом: «Зачем?» Зачем внедрять все эти начинания? Почему инициатива всех этих усовершенствований принадлежит руководству? Или вовсе исходит от посторонних консультантов? Почему коллектив предприятия не занимается собственным развитием сам, без принуждения?
Грэг был согласен. Он уже начинал смотреть на вещи другими глазами.
– Вы помогли мне осознать мое собственное отношение ко всему этому! Я вдруг понял, что почти ничего не знаю о том, как создать сплоченный коллектив на заводе. Вообще-то мне удавалось улучшить производительность в нескольких филиалах нашей компании, но я тогда действовал как слон в посудной лавке. Теперь, когда под моим управлением находится гораздо более крупный завод, я не знаю, как быть. Я оказался в эпицентре подковерных игр и подводных течений, но я не понимаю их логики и не могу управлять ими. Создается впечатление, что на заводе все идет само по себе.
