Как вы узнаете из главы 8, Dell Computer Corporation заставила своих служащих почувствовать себя владельцами компании и, что более важно, действовать как владельцы. Один из способов достижения этого заключается в вопросах, которые они постоянно задают себе, коллегам, клиентам, поставщикам и т. п. В постановке вопросов заключается часть процесса обучения сотрудников. Майкл Делл считает открытость к новым идеям важнейшим качеством своего служащего. «Давайте смело признаем: если бы мы воспользовались всей полученной информацией и осуществили все свои идеи в 1993 и 1994 гг., после чего сказали себе: „Это – все, что мы должны знать“, я, вероятно, не писал бы эту книгу, – говорит Делл в своей книге „Прямо из Dell“. – Но с момента возникновения нашей компании мы должны были учиться в быстром темпе только для того, чтобы удержаться на уровне. Это почти подвиг, учитывая, как быстро происходят изменения вокруг нас». Но постановка вопросов также ведет к новым идеям, а новые идеи приводят к конкурентному преимуществу. «Учитесь очевидному для принятия неочевидных решений», – советует Делл своим служащим и постоянно напоминает им о том, что они должны идти к клиентам и задавать им различные вопросы. Из таких диалогов с клиентом и рождается творческое мышление. «Задавание вопросов – лучший способ совершенствоваться».
В своей книге Делл делится примером того, как творческое мышление привело его фирму к процветанию. Когда на рынке был представлен «сетевой компьютер» (Network Computer), бизнес-аналитики предсказывали конец ПК. Делл вообще не считал это «новой идеей». Он подверг сомнению подобные предсказания, полагая, что большинство пользователей ПК уже стали слишком зависимыми от своих машин. Он предсказывал будущее, в котором портативная вычислительная техника станет более важной, чем Сеть. Следовательно, Делл призвал специализирующееся на таких изделиях подразделение фирмы отвлечься от идеи сетевого компьютера и найти лучшее решение – то, в котором Dell могла бы играть активную роль. Таким решением стали «управляемые ПК» (Managed PC), т. е. традиционные ПК, но более гибкие и позволяющие сетевым администраторам конфигурировать, управлять и поддерживать аппаратные средства и программное обеспечение. Управляемые ПК были техническим прорывом и, несмотря на существование сетевых компьютеров, цитируем Делла, вызвали «бурю в мире информации».
Мораль этой истории заключается в том, что служащих нужно соответствующим образом обучать, чтобы они могли противостоять проблемам и быстро находить их наилучшее решение. Служащих необходимо научить постоянно себя спрашивать: «Как мы можем добиться большего успеха? Можем ли мы сделать что-то, чего не сделает никто другой, что позволит нам достичь нашей цели?»
Это может быть очевидным, но любое ваше усилие в сфере инноваций требует, чтобы все служащие знали стратегические цели их компании, не говоря уже о целях отдела или подразделения. Если они не знают этого, их энергия будет направлена неверно.
Служащие, которые не имеют никакого представления о целях работы подразделения, могут впустую потратить свое время на неправильные усилия, что может даже привести к конфликту. Но эта проблема имеет гораздо большее значение. В Dell цели просты: создать по возможности наилучшее впечатление от фирмы у клиента. Стратегия фирмы – индивидуальная работа с каждым клиентом, что составляет часть ее корпоративной культуры и направляет внимание служащих на обеспечение и удовлетворение потребностей клиента.
«Обучение инновационному мышлению» не было бы эффективным, если бы служащие полностью не понимали целей фирмы и ее экономической модели с точки зрения капитала, цепи поставок, технологии и рыночных тенденций. Как объясняет Майкл Делл, большинство служащих его фирмы может изложить основные принципы ведения бизнеса, потому что Делл тратит на их обучение инновационному мышлению большое количество времени; он информирует сотрудников о том, что происходит в фирме, о ее целях и необходимости их достижения. Каждый год Делл проводит встречи со служащими, на которых он обсуждает корпоративную стратегию, ситуацию на рынке и положение фирмы, а также планы на будущее. Затем он отвечает на вопросы сотрудников.
Такие встречи дают возможность поздравить подразделения фирмы с их успехами, что не только поддерживает мотивацию, но и влечет за собой возникновение новых идей и разработку новых методов работы. «Одна группа извлекает выгоду из того, что сработало у другой», – говорит Делл.
Общение – очень большая часть «инновационного мышления» в Dell. Сам Делл говорит: «Утром случаются события, на которые вы должны к полудню отреагировать. Мы должны быть конкурентоспособны 24 часа в сутки, 365 дней в году. Ощущение безотлагательности решения проблем обязательно».
Не игнорируйте проблемы – они не исчезнут
В своей книге Делл предостерегает: «Не пытайтесь надушить свинью». Он имеет в виду стремление некоторых компаний притвориться, что они не пахнут скандалом. Если в Dell возникают проблемы, их фиксируют. В своей книге Майкл Делл пишет: «Не пытайтесь казаться лучше, чем есть на самом деле. Рано или поздно правда выйдет наружу».
Учитывая стратегию работы Dell, можно сказать, что в данном случае это более чем справедливо. «Мы постоянно получаем информацию обо всем, начиная от качества наших изделий до требований, направленных на их улучшение», – заявляет Делл. Эта информация доступна всем, вы можете легко получить любые необходимые вам сведения о фирме: например, критерии качества продукции и даже объемы продаж на текущий момент. Конечно, информация, предоставляемая компанией, подразумевает обратную связь с клиентом, которая обеспечивает возможность улучшения работы фирмы.
«Наши служащие знают, что они часть проблемы или часть ее решения», – говорит Делл. Если они не могут решить проблему самостоятельно, они знают, что всегда могут найти помощь. Но наиболее важно, что они знают, что однажды поставленные проблемы быстро решаются.
Признайте, что никто не застрахован от ошибок
Делл первым признал, что не все решения, принятые им, были правильными. Аналогично, он не ожидает, что его служащие будут правы всегда. Чтобы поощрять служащих к креативному мышлению, в корпоративных правилах Dell указывается, что ошибки являются приемлемыми, а любой опыт полезен. Если команда ошибается, но знает, почему она терпит неудачу, это не провал. Скорее, полагает Делл, это «важная веха на пути к достижению успеха». Руководство, которое не прощает ошибок, не поощряет и дальнейших поисков, наоборот – оно дает служащим понять, что любое новшество может быть слишком опасным, так зачем пробовать?
Майкл Делл является сторонником разумного риска. Одной из иллюстраций этого стало его решение продавать компьютеры через www.dell.com. У Делла была значительная оппозиция по этому вопросу, но у него также были результаты исследований, утверждающие, что эта идея будет работать. То же самое произошло, когда Делл вышел на мировой рынок. Хотя его решение создать филиал в Великобритании было рискованным, оно основывалось на исследовании рынка компьютеров этой страны. Когда его решение оказалось успешным, он смог выйти за пределы Великобритании, в Канаду и Германию, а позже – в Швецию, Францию и Японию. Как считает Делл: «Если вы способны на риск, это может привести вас к выработке новой стратегии, дающей новые пути роста и развития».
Творческое мышление Майкла Делла
Майкл Делл и его фирма готовы на риск. В связи с этим Делл может дать следующие рекомендации новичкам в бизнесе.
• Создавайте среду для инноваций. Если служащие ощущают себя собственниками компании, это поощряет их задавать вопросы о рынке, потребностях клиентов и т. п. На основе таких вопросов часто возникают идеи, которые могут предоставить вашей фирме конкурентное преимущество.
• Постоянно учитесь. Как заметил Делл, учение – это насущная потребность. Слишком легко отстать от заданного темпа. Вы всегда должны быть в курсе происходящих в мире изменений и располагать необходимой информацией, благодаря которой вы сможете решить свои текущие и потенциальные проблемы.
• Действуйте, чтобы решать проблемы. Не позволяйте проблеме оставаться без внимания. Чем скорее вы ее решите, тем менее негативными будут последствия.
• Не штрафуйте служащих за неудачи. Если служащие учатся на своих ошибках, то ошибки допустимы. Наказание тех, чьи творческие идеи терпят неудачу, негативно влияет не только на тех, кто потерпел неудачу, но и на их коллег.
• Позвольте себе разумный риск. Решения, основанные на знании – качественном и количественном, – станут, вероятно, успешными. Даже если они окажутся неправильными, приобретенный опыт будет весьма полезен.
