Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Ознакомительная версия.

Куда идти и что делать, я во многом определяю самостоятельно. Руководство осознало, что компании нужен человек, наблюдающий за всеми направлениями, в которых мы сейчас не работаем, отсюда и мои льготы. Моя задача – импорт, я нахожусь в постоянном поиске технологий, которые могут облегчить нам выполнение работ. Такая должность делает меня более преданным компании, но менее преданным моему прежнему занятию – информатике; ведь от хорошей идеи никто не откажется, независимо от её источника. Свой успех я определяю исходя из пользы для компании. Как будто компания – моя собственная. Во многих людях скрыт талант интрапренера. Надо лишь опознать таких людей и открыть в них эти возможности.

За годы работы в этой компании я побывал на различных должностях, но лишь одна из них существовала до моего появления. С самого начала я имел возможность участвовать в определении своей должности. В организации всегда существует человек, до определённой степени склонный давать зелёный свет разумной деятельности в новых областях. И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею. Этот человек затем определяет идею и продаёт её. У каждого должна быть как определённая ответственность за самые разнообразные цели, так и свобода добиваться достижения этих целей.

Такой подход эффективен, если люди не нуждаются во внешней мотивации или до определённой степени позволяют действительности диктовать направления. Меня постоянно притягивает реальность, потому что того требуют интересы компании. Многочисленные чисто исследовательские проекты являются тупиковыми. Важно не терять концентрации на прикладной пользе технологий, потому что приложения всегда можно обратить на пользу организации. Сама же идея свободы полномочий может привести к печальным последствиям, как это случилось в Xerox. Некоторые из лучших сотрудников вдруг поняли, что компания не собирается использовать хорошие идеи, генерируемые в PARC, и потому ушли.

В советском обществе, особенно среди членов компартии, существовала всепроникающая система консультирования по жизненным вопросам. Практически каждому деятелю партии назначался советник – человек, с которым следовало встречаться еженедельно. Он помогал принимать важные решения, сглаживать проблемы в браке и карьере, а также держать в форме политические взгляды. Такой консультант служил заменой родителям.

Западному человеку все это кажется ужасно назойливым. Мы считаем, что человека следует оставить в покое, чтобы он мог решать подобные вопросы или, по крайней мере, чтобы он был волен искать советов, когда и у кого ему будет угодно. Но на рабочем месте большая часть этого тонкого индивидуализма испаряется. Здесь мы считаем за мудрость, что практически каждому нужна твёрдая рука, рука начальства. Большинству нужны твёрдые указания, они приветствуют чёткую постановку задачи, исходящую от начальника, конкретное перечисление целей, достижение которых означает успех. Большинство нуждается и в чётком определении своих обязанностей, но руководство теми, кто в таком определении не нуждается, – совсем иное дело.

Лучшего руководителя отличает способность выделить те натуры, что сочетают в нужной пропорции перспективу и зрелость, и освободить этих людей. Такой руководитель знает, что не способен действительно указывать направления этим прирождённым свободным электронам. Они развились до состояния, когда их собственное движение принесёт организации гораздо больше пользы, чем любое движение по указке сверху. Настало время уйти с их пути.

В этой книге мы собрали рассказы о различных неверных путях, на которые ступают компании и проекты. Если мы сами на правильном пути, то по меньшей мере в нескольких очерках вы могли наблюдать отражение ситуации в вашей собственной компании. Каждая глава, даже самая мрачная, содержала рецепты и советы, описывала, что можно сделать, чтобы начать разумное реконструирование проекта, подразделения или же организации в целом. Конечно же, этих предписаний недостаточно, но они помогут начать. Они подстрекают вас противостоять мебельной полиции, сражаться с корпоративной энтропией, препятствовать травле команд, вкладывать больше качества в продукты (даже если на это нет времени), аннулировать закон Паркинсона, ослаблять формальные Методологии, увеличивать фактор С, открывать своё кимоно и делать десятки других вещей.

Не надо быть ясновидцем, чтобы понять, что хорошие результаты может дать максимум одна из этих мер. Если вы попытаетесь убить сразу нескольких зайцев, то лишь распылите свои усилия. Суматохи от таких действий будет больше, чем созидания, и ваши коллеги и вышестоящие руководители спишут вас со счётов как беспомощного нытика. Одно изменение – уже хорошо. Даже единственное существенное изменение в социологии вашей организации станет грандиозным достижением.

Такое вот единственное достижение – трудная задача для одного человека. Если вы пересмотрели своё желание броситься в бой, это естественно. В конце концов, кто вы такой, чтобы противостоять могущественной группе, насаждающей повсюду новую Методологию или регулирующей планирование новых офисов? Хватит ли у вас сил?

Несколько лет назад известность приобрёл тореадор по имени Эль Кордо-бес. За личной и профессиональной жизнью этого обаятельного парня пристально следила мировая пресса. В одном интервью репортёр поинтересовался, какие упражнения Эль Кордобес регулярно делает, чтобы быть в форме перед жарким боем с быком.

– Упражнения?

– Да. Ну, знаете, бег трусцой или поднятие тяжестей для сохранения

физической формы.

– Дружище, ты не понимаешь. Я не борюсь с быком.

Ключ к успешному проведению изменений, за которые мы выступаем, в том, чтобы не пытаться бороться с быком. Для этого вы определённо недостаточно сильны.

Действуя в одиночку, вряд ли можно добиться каких-то существенных перемен. И нет необходимости действовать в одиночку. Если что-либо выходит за допустимые рамки (скажем, шум на рабочем месте), очень легко пробудить в людях осознание ситуации. И дальше проблемой озабочены не только вы. А все сразу.

К северу от датского города Копенгагена стоит замок Кронборг. За несколько крон вы можете посетить замок и увидеть силуэт Хольгера Датчанина, легендарного спящего гиганта Дании. Он спит спокойно, когда в стране мир, но если Дания окажется в опасности, Хольгер проснётся и гнев его будет страшен. Целые классы датских школьников ходят на цыпочках мимо возлежащей пятиметровой фигуры. Его щит и меч лежат рядом, его доспехи приготовлены к бою. Дети говорят шёпотом – никто особо не жаждет увидеть исполина в действии, но они рады, потому что он на их стороне.

Такой спящий гигант может существовать и в вашей организации, готовый проснуться, если она в опасности. А она в опасности, если слишком велика энтропия и слишком мало здравого смысла. Этот гигант – ваши коллеги и подчинённые, рациональные мужчины и женщины, терпение которых готово лопнуть. Независимо от уровня своего организационного мышления, они узнают Глупость в лицо. А некоторые вещи, наносящие больше всего вреда среде и социологии рабочего места, откровенно глупы.

Гиганта разбудить не так уж сложно[75]. Если глупость достаточно груба, катализатор может быть весьма мягким. Это может быть просто тихий голос, который произнесёт «Это неприемлемо». Люди знают, что это правда. И когда это сказано вслух, они больше не могут это игнорировать. Звучит весьма идеалистично, но если вы все-таки пробудите спящего гиганта в своей компании, то будете не первым:

• Целый отдел крупной правительственной организации набил телефонные трубки салфетками. Теперь громких звонков нет – лишь мягкое урчание (или же это тихий голос Хольгера Датчанина?)

• В одной калифорнийской компьютерной компании произошла серия партизанских атак на систему объявлений в офисах разработчиков. Провода постоянно кто-то перерезал. Поскольку программисты сидели в бывшей монтажной, потолки у них были пятиметровые. Кто может достать так высоко? Возможно, Хольгер Датчанин.

• Руководитель крупного проекта в Миннеаполисе отказался переводить своих людей в новые помещения. («Новые» в данном случае означало просто более шумные и менее просторные.) Администраторов его отказ просто ошеломил, им и в голову не приходило, что подобное возможно. Работники ведь должны выполнять то, что им говорят. У этого руководителя теория была иная: работники должны работать. Он собрал достаточно сведений о новой среде, чтобы понять, что его люди не смогут этого делать на новом рабочем месте. Так что верным действием руководителя в этот момент был отказ. Будь он один в этом противостоянии, его бы легко одолели. Но он был не один. На его стороне выступал Хольгер Датчанин.

Ознакомительная версия.