Ознакомительная версия.
В любом случае длительные сверхурочные есть метод сокращения производительности. Лишние часы работы почти всегда более чем компенсируются негативными побочными эффектами. Это верно, даже если не учитывать разрушение команды. Но если принять во внимание, что различные способности людей к сверхурочной работе разрушают команды, истина о сверхурочных становится очевидной.
Большинство руководителей по меньшей мере подозревают, что сверхурочные не помогают, что проекты с большим числом сверхурочных часов свидетельствуют против квалификации и талантов руководителей этих проектов. Так почему же руководители разрешают или даже поощряют сверхурочный труд? Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) представил нечто вроде ответа: он предполагает, что мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана в установленные сроки[76].
Конкуренция в пределах команды или рабочей группы – вопрос непростой, и руководители не имеют единого мнения на этот счёт. Вы наверняка слышали фразу, что компании существуют, чтобы конкурировать, из чего можно заключить, что некоторая конкуренция в пределах компании – разумный способ поддержать конкурентоспособность этой компании. Другие руководители подозревают неладное, если участникам команды кажется, что их пытаются стравить друг с другом. Определённо, в своих крайних проявлениях конкуренция препятствует кристаллизации. Если, к примеру, участникам команды сообщить, что на следующий год свои места сохранят только лучшие из них, можете быть уверены, что они не смогут успешно работать вместе.
Рассмотрим аналогию
Подобно руководителям, родителям иногда приходится сталкиваться с вопросом внутренней конкуренции. Они обнаруживают, что их дети соревнуются друг с другом. Иногда они пытаются убедить себя, что способность к конкуренции пригодится детям в суровых испытаниях взрослой жизни, так что, пожалуй, оттачивание подобных качеств в пределах семьи вполне допустимо.
Но конкуренция между детьми одних родителей не очень желательна. К примеру, нам известно, что сильная конкуренция в детстве приводит в дальнейшем к дистанцированию, тогда как дети, в детстве ладившие, имеют больше шансов на тёплую дружбу в зрелой жизни. Вероятно, вы вспомните хотя бы один пример, когда дети из одной семьи «не общаются», повзрослев, или же такую крайность, как многодетную семью, в которой ни одна пара детей сходного возраста в зрелой жизни не сохранила никаких отношений.
Сегодня уже вполне понятны способы, которыми родители поощряют конкуренцию между своими детьми или препятствуют ей. Конкуренции способствует недостаточное эмоциональное внимание к детям со стороны родителей, когда тем не хватает времени, уважения, внимания или любви на всех.
И напротив, когда в юности и зрелости дети одной семьи во всем поддерживают друг друга, проявляют заботу друг о друге, получают определённое удовольствие от этой дружбы, можно догадаться, что их родители избрали правильный путь.
Возможно ли, что внутренняя конкуренция в рабочих командах происходит от недостатка у руководителя времени, внимания, уважения и расположения к своим людям? Такое объяснение может показаться слишком простым, но мы считаем, что в нем заложено зерно важной истины.
Нужно ли это? О важности обучения
Каков в долгосрочной перспективе эффект чрезмерной конкуренции между людьми, вынужденными работать вместе? Одной из первых жертв становится простой и эффективный процесс обучения коллегами друг друга, процесс, столь часто происходящий в процветающих командах.
Будучи руководителем, вы, возможно, убедили себя, что должны быть главным тренером команды или команд, находящихся в подчинении. Определённо, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отраслях высоких технологий начальники являлись одновременно признанными специалистами в технологиях, которыми овладевали подчинённые. Но сегодня в типичной команде интеллектуальных работников существуют разнообразные направления специализации, и лишь некоторыми из этих направлений владеет начальник. Такой начальник обучает далеко не всех участников команды. А как же остальные? Мы все больше убеждаемся, что участники команды в большинстве случаев сами способны обучать друг друга.
Наблюдая сплочённую команду в действии, можно увидеть выполняемый постоянно ритуал передачи знаний между коллегами. Участники команды разбиваются на пары. Один человек в паре выступает в роли ученика, другой – в роли учителя. Они меняются ролями время от времени: скажем, А натаскивает В по теме TCP/IP, а затем В рассказывает А о реализациях очередей сообщений. Когда процесс идёт легко, участники даже не замечают этого. Они могут даже не считать это обучением, для них это просто работа.
Обучение, как его ни называй, – важный фактор успешного взаимодействия участников команды. Оно обеспечивает координацию, а также личный профессиональный рост для всех участников. Оно ещё и доставляет удовольствие. Мы вспоминаем такое обучение, почти как религиозный опыт. Мы чувствуем себя в долгу перед теми, кто учил нас, и с радостью расплачиваемся, обучая других.
Ритуал обучения просто невозможен, если люди не чувствуют себя в безопасности. В атмосфере достаточно сильной конкуренции просто безумие позволить кому-то увидеть, что вас обучают. Ведь это будет очевидным свидетельством, что в определённой области у вас меньше знаний, чем у обучающего. Точно таким же безумием является и обучение другого человека, поскольку он в конечном итоге может воспользоваться вашей помощью, чтобы вас же и обойти.
Снова и снова о травле команд
Затруднение внутрикомандного обучения есть прямое следствие внутренней конкуренции. Поскольку обучение жизненно необходимо для процветания команды, все, что делает руководитель для повышения конкуренции в команде, можно считать травлей. Вот некоторые действия начальства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду:
• ежегодный пересмотр зарплаты или заслуг;
• целеориентированное управление (management by objectives, MBO);
• восхваление определённых сотрудников за выдающиеся достижения;
• награды, призы и бонусы, связанные с производительностью;
• измерения производительности практически в любой форме.
Минутку, но разве это не те самые вещи, которые так много времени или даже большую его часть отнимают у руководителей? Как ни прискорбно, да. И все же эти действия с большой вероятностью оказывают отравляющее воздействие.
У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге «Out of the Crisis» (Выход из кризиса) в 1982 году сформулировал столь популярные сегодня Четырнадцать идей. Среди оных под номером 12В скрыто одно соображение:
Уничтожьте барьеры, лишающие руководителей и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это означает [78] предание забвению рейтингов достижений и целеориентированного управления[77].
С этим испытывают затруднения даже люди, считающие себя последователями Деминга. Черт возьми, что же нам делать вместо этого?
Деминг говорит, что МВО и подобные стратегии – просто отговорки для руководителей. Используя примитивные посторонние стимуляторы для поднятия производительности, руководители избавляют себя от более сложных проблем, связанных с инвестициями, прямой личной мотивацией, вдумчивым формированием команд, удержанием персонала, непрерывным анализом и пересмотром рабочих процедур.
Мы не делаем столь глобальных выводов и утверждаем следующее: любое действие, дифференцирующее награждение участников команды, вероятно, будет способствовать конкуренции. Руководителям следует предпринимать шаги для ослабления этого эффекта или противодействия ему.
Перепутанные метафоры
Мы прерываем трансляцию…
ПУГАЮЩИМ ПРИЗНАНИЕМ АВТОРОВ
На страницах этой книги мы упоминали и обсуждали спортивные команды в качестве метафоры, обозначающей хорошо скоординированную рабочую группу. И теперь мы вынуждены подчеркнуть своё растущее разочарование в этой метафоре.
Сегодня нас больше всего беспокоит, что спортивные команды подразумевают конкуренцию. Футбольные, баскетбольные, бейсбольные команды состязаются в пределах своих лиг, но также пропагандируют достаточно сильную внутреннюю конкуренцию. Скажем, игроки «запасные» не должны испытывать ни малейшего желания конкурировать с основным составом. Да, конечно, они болеют за основной состав, но вряд ли они от чистого сердца желают ему выглядеть звёздной командой.
В средней школе я был самым низкорослым членом нашей сборной баскетбольной команды. Я до сих пор помню парня, который должен был сфолить, чтобы меня выпустили на площадку. Его звали Даг Тиммер-ман. Он был чертовски одарённый игрок и почти никогда не фолил. Я любил его как брата, и все же…
Ознакомительная версия.
