Все вышеизложенное нам предстояло сжать до рекламного лозунга. Мы искали яркую, но крайне простую формулировку, которая вобрала бы в себя весь контекст того, что UPS способна дать своим клиентам. Наша идея заключалась в том, чтобы привнести в рекламную кампанию – с крайне уродливыми ключевыми словами логистика и складирование – некий привлекательный и совсем не деловой элемент.
С самого начала своей работы мы понимали: когда имеешь дело с таким сложным направлением, как логистика, невозможно обойтись расхожим рекламным ходом вроде «Чистое на 99 и 44 сотых процента». Мы собирались выдвинуть нечто концептуальное, в корне меняющее представление об UPS, причем не только у клиентов, но и среди сотрудников компании.
В любом творческом процессе требуется свежая мысль, вот и мы начали с того же: принялись обдумывать, что нового сможем сказать миру бизнеса – при этом прекрасно осознавая, насколько будут важны тон и стиль сказанного. Рассматривая со всех сторон предмет нашего исследования, мы старались представить, будто имеем дело с чрезвычайно сложным (что вполне соответствовало истине) и совершенно неизведанным явлением в бизнесе. Именно такую концепцию логистики мы собирались разрабатывать для нашей рекламной кампании, но сам разговор необходимо было вести на нормальном человеческом языке, не усложняя его деловой лексикой, а выбирая слова, отражающие насущные потребности каждого клиента UPS.
Мы остановились на очень лаконичной, но все определяющей теме: «Мы любим логистику», – что отражало страстное желание UPS не только предоставлять своим клиентам столь нужные им логистические услуги, но и создавать для их бизнеса конкурентное преимущество. Затем мы выбрали ряд графических символов, указывавших на надежность UPS – насколько ответственно компания относится к защите окружающей среды и охране человеческого здоровья.
Нам важно было донести мысль о любви и надежности прежде всего до сотрудников, чтобы каждый смог взглянуть на свою компанию свежим взглядом и переосмыслить собственное представление о ней. Поэтому мы организовали видеообращение СЕО, откровенно говорившего с коллективом о том, что никогда раньше их компания – всегда занимавшаяся грузоперевозками – не думала о своем деле как о совершенно новом подходе к логистике, к которой можно относиться с любовью.
Для внешней рекламной кампании мы привлекли престижные медийные площадки. При содействии Washington Post, New York Times и Harvard Business Review был проведен ряд интернет-презентаций, продемонстрировавших мощь новых логистических услуг, способных поддерживать и развивать бизнес клиента. На деловых мероприятиях, проводившихся компанией GrowCo совместно с New York Times, мы устраивали для представителей малого бизнеса «логистические бары». Свою новую концепцию логистики мы доносили до потребителя и через традиционные печатные средства информации. Однако это были не рекламные объявления в привычном смысле, а полноценные тексты, в которых развернуто и четко объяснялось, почему именно «Новая логистика» представляет собой силу, стимулирующую растущий бизнес многих фирм. В телевизионной рекламе мы показывали сюжеты, представлявшие логистические процессы как что-то большее, чем просто грузоперевозки и складирование товара, – как вдохновенную и гуманистическую деятельность. Нашими союзниками стали не только члены многотысячного международного коллектива UPS, но также и их многочисленные клиенты; совместными усилиями мы даже написали гимн логистике и положили его на музыку знаменитой композиции Дина Мартина That’s Amore. Нам казалось, что простой и запоминающийся ритм свинга, дойдя до души каждого слушателя, передаст всю сложность и энергичность работы логистической сети UPS.
Высококачественная наружная реклама подчеркивала важность, масштабность и необходимость нового подхода к логистическим услугам. Мы разместили ее на станциях метро, на вокзалах, на офисных зданиях в деловых районах с интенсивным движением. На огромных цифровых билбордах вспыхивала надпись «We ♥ Logistics» и одновременно начинал звучать наш гимн. Был создан специализированный корпоративный сайт, на котором мы размещали материалы, полностью посвященные специфическим проблемам этой сферы бизнеса: видеоматериалы, книги, методические статьи, аналитические обзоры, примеры из практики. Ссылки на наш контент распространялись и через социальные медиа, и через оплаченные каналы, а мы постоянно поддерживали интерактивную связь с читателями сайта, которые делились с нами своими впечатлениями и соображениями.
В какой момент и каким образом мы поняли, что наш подход сработал? Думаю, когда мы вернулись к тем четырем задачам, которые поставили перед собой в самом начале работы. Повторю их здесь: укрепить репутацию UPS как поставщика широкого ассортимента новых услуг; обеспечить возможность продавать как можно больше новых услуг; увеличить общий доход за счет новых направлений работы; убедить сотрудников в правильности нового подхода компании.
В приведенной таблице можно видеть, как связаны поставленные задачи с показателями и источниками информации (о которых будет рассказано ниже).
Первая задача рекламной кампании UPS. Мы решили убедиться, что нам удалось изменить общее представление о компании, а следовательно, укрепить ее бренд. Для оценки мы применили два источника данных. Прежде всего мы запустили программу слежения (бренд-трекер), с помощью которой узнавали, как целевая аудитория воспринимает UPS. Эти данные позволили проанализировать, каким образом менялось восприятие клиентов – небольших и средних фирм – в ходе рекламной кампании. В течение нескольких недель после ее запуска доля аудитории, признавшей UPS «лидером в области логистики», составила 70 %; доля аудитории, согласная, что UPS предлагает «широкий набор услуг, соответствующих их потребностям», составила 90 %.
Мы оценили общую силу бренда с помощью опроса BrandZ (об этой базе данных мировых брендов рассказывается в третьей главе). Данные, полученные в ходе опроса, позволили на основании показателей пирамиды вычислить совокупный показатель, названный потенциалом роста бренда (Brand Voltage), который уже доказал свою эффективность при предсказании роста доли рынка в будущем. Через несколько месяцев после запуска логистической кампании мы заметили рост показателя потенциала роста – он составил 142, что означало 14,2 % вероятности, что UPS увеличит свою долю на рынке в следующем году.
Вторая задача рекламной кампании UPS. Для оценки результатов мы составили специальную анкету и опросили по ней непосредственно самих сотрудников отдела сбыта. Благодаря рекламной кампании большинству продавцов стало значительно проще предлагать новые услуги UPS.
Третья задача рекламной кампании UPS. Измерение влияния коммуникационных усилий на продажи в секторе B2B всегда является довольно непростой задачей. Любая многомиллионная сделка между деловыми партнерами обычно представляет собой результат долгих усилий со стороны отделов продаж и маркетинга. Реклама бренда, как правило, формирует высокий уровень осведомленности, и этот фактор имеет весьма положительное значение для продажи услуг. Свою роль играет интерактивная взаимосвязь клиентов в Интернете, которая не ограничивается форумом и блогом корпоративного сайта. Первоначально лиды у компании могут появляться с помощью инструментов создания спроса – это электронная почта, телемаркетинг, прямая почтовая рассылка, телевизионные ролики с прямым откликом, печатные средства массовой информации. Определенную лепту в этот процесс вносят пиар-технологии, оценки экспертов и, конечно, сарафанное радио. В ходе переговоров о сделке продавцы активно работают над развитием и стимулированием лидов. Определить результативность каждого элемента рекламной кампании – задача практически непосильная. Тем более это касалось рекламы нового логистического направления UPS, представлявшей собой клубок всех возможных средств коммуникации. На сложность оценки повлияло еще несколько параметров, присущих среде корпоративных партнеров в таком секторе рынка, как B2B.
• Решение о покупках в среде корпоративных партнеров обычно принимаются целым рядом людей, работающих в так называемых центрах принятия решений. Трудно найти корреляцию между влиянием маркетинга на отдельных представителей этого подразделения и принятием коллективного решения.
• Циклы продаж в среде корпоративных партнеров обычно бывают довольно долгими. Между получением маркетингового обращения и покупкой может пройти несколько месяцев, что значительно усложняет задачу выявления причины и следствия.
• В результате длинных циклов продаж у принимающих решение лиц обычно скапливается довольно много маркетинговых обращений. Естественно, очень сложно вычленить, какое из них сильнее всего повлияло на принятие решения.
