Хотя мы пытались привести убедительные контраргументы для опровержения каждой из пяти вышеперечисленных причин отказа от управления рисками, но шестая причина кажется неопровержимой. Бессмысленно осуществлять управление рисками единственному руководителю проекта, окруженному коллегами, которые применяют на практике подход «будет сделано». Объявляя перечни рисков и количественно оценивая неопределенность, этот одинокий руководитель добьется лишь того, что в конце концов станет выглядеть паникером или (хуже того) носителем опасной заразы.
Если вы работаете в организации, где управление рисками не практикуется достаточно широко, вы все же можете использовать в своем проекте некоторые его инструменты и методы, но не стоит афишировать свои открытия. Говорить правду в обстановке, где нормой является оптимизм (ложь) – значит оказаться в крайне невыгодном положении. Если вы утверждаете, что есть лишь 10%-ная вероятность сдать проект в желательный клиенту срок, вы предоставляете возможность коллеге-конкуренту сказать: «Босс, поручите это мне, и я все сделаю вовремя, гарантирую вам».
В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты. Когда проект проваливается, рассуждают так: «Ну, парень не успел в срок, но он, по крайней мере, очень старался». Эта проблема сама себя питает, люди понимают, что много обещать важнее, чем выполнять, и все начинают действовать соответственно. Если вы работаете в организации такого типа, вы можете плыть по течению и держать свои оценки рисков при себе.
Глава 6
Бремя ответственности за неопределенность
Корпоративная культура – что бы это ни значило – создает серьезные проблемы потенциальным риск-менеджерам. Важнейшей из них является отношение к неопределенности, которое может препятствовать даже самым благим усилиям. Такое отношение можно резюмировать так:
Ошибаться – нормально, но неопределенность – не приветствуется.
Если это правило описывает вашу компанию, вы пропали.
Эго правило означает, что можно сорвать обещанную дату поставки – даже очень сильно в этом промахнуться – но в предшествующие этой дате месяцы и дни вам не позволено выражать какое-либо сомнение в том, что срок сдачи будет соблюден. К провалу отнесутся терпимо, если только не совершить более страшного греха, признав заранее возможность провала. Другим выражением этого правила является то, что можно просить прощения за задержку (задним числом), но нельзя просить разрешения (заранее).
Если корпоративная культура не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять управление рисками. Вот так просто. Вы можете научиться тому, как это следует делать, но вы не сможете на деле управлять рисками. Это будто вам показали, как взять одной рукой октаву на клавиатуре, но наша рука слишком коротка и дотянуться физически невозможно.
Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры, пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы. Крупные проблемы могут маячить прямо перед ними, такие проблемы, которые были бы в центре внимания любого здорового проекта, но у жертв избирательной близорукости они проходят совершенно незамеченными.
«А, вы имеете в виду этот приближающийся поезд!»
Симптомы очевидны. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски определены, перечень рисков опубликован, риски указаны в важных отчетах и одобрены стратегии по их снижению. Риски отслеживают, за ними ведется наблюдение. Если кто-то только просмотрит перечни и описания рисков, покажется, что уровень риска у проекта низок. Все перечисленные риски относятся к несущественным деталям и мелким неудобствам. Отслеживание риска идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу. Вот несколько примеров:
• Клинический случай 1. Подрядчик строит для клиента систему «под ключ». Все вроде бы находится под контролем. Есть некоторые проблемы, но все они перечислены в списке рисков, и нет ни малейшего намека на возможность провала. Затем завершенная система поставляется клиенту, но наотрез им отвергается. В договоре указано, что спецификация новой системы должна быть одобрена обеими сторонами. Но спецификации не получили одобрения. Ни разу за всю историю проекта никому не пришло в голову добавить в список риск «у нас нет формального согласования по поводу того, что мы строим».
• Клинический случай 2. Подрядчик строит систему взамен существовавшей для компании, которая недавно прошла через процедуру слияния с другой компанией. Подрядчик предложил использовать набор модулей программного обеспечения от производителя, поставляющего программные решения, добавив некоторую индивидуальную подгонку, поскольку новая система предназначалась для организаций, прошедших слияние. Пакеты программ закуплены, новое оборудование установлено. Риски перечислены, статусные встречи проведены. С самого начала клиент неоднократно заявляет, что ему необходимо иметь новую систему или какое-то временное решение к Дню труда, поскольку пик активности его бизнеса приходится на промежуток между Днем труда и Рождеством. Все представители клиента повторяют это, как мантру. Ни разу по мере того, как утекали месяц за месяцем, в перечне рисков или в отчетах по проекту не появлялся риск «мы можем не успеть пустить новую систему к сентябрю». Эту возможность просто было слишком страшно рассматривать. Пролетел День труда. Прошел День благодарения, затем и Рождество. В январе руководитель компании-заказчика разорвал договор, выбросил вон весь персонал подрядчика и подал иск в суд.
Вариации на тему
ТДМ: Я участвовал в судебном разбирательстве, рассматривая останки проекта, который застрял на полпути. Многое шло наперекосяк, но по-настоящему роковым оказалось то, что субподрядчик был буквально завален обязательствами, которые на себя взял. В итоге он просто пропал. Маленькая фирма прогорела, и больше о ней не было ни слуху, ни духу.
Интересно, что у проекта был перечень рисков. Когда мы просмотрели все последовательные версии этого перечня с первого дня до прекращения проекта, обнаружилась удивительная вещь: риск того, что фирма-субподрядчик может прикрыться, прозвучал на ранней стадии проекта, но был тогда, очевидно, удален из списка и больше не появлялся.
Это тот же тип избирательной близорукости, о котором мы говорили выше, но проявившийся после совершения события. Руководство взглянуло в ужасе на потенциально роковой риск, появившийся в перечне. Пока он был в списке, большой босс обвиняюще смотрел на всех. Какому-то бедолаге велено было «разобраться с этим риском и убедиться наверняка, что он в достаточной мере под контролем, чтобы можно было его убрать из перечня ровно через неделю».
К счастью, существует вакцина
В чем причина болезни «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд»? Мы не выделили возбудитель инфекции, но имеется множество признаков. Возможно, у этих организаций нет таких мышц, чтобы суметь выговорить слово «катастрофа». Они убеждают себя, что держат под контролем все риски, то есть потенциальные проблемы, но на самом деле имеют дело только с подгруппой этих потенциальных проблем, для которой у них есть противоядие.
Возможно, нет лекарства для уже зараженных, но есть вакцина для защиты еще неинфицированных, показавшая многообещающие результаты. Вакцину нужно применять в самом начале любых попыток управления риском. При первом проходе по кругу в процессе определения рисков введите вакцину каждому путем перечисления всех катастрофических результатов, какие только сможете вообразить. Потребуйте, чтобы группа назвала еще больше катастроф. Пока не начинайте никакого управления рисками. Проговорите слова «провал», «неприятие» и «прекращение» (если вы пытаетесь проговорить их, а они у вас не выходят, вы уже заражены и нуждаетесь в профессиональной помощи). Если вы можете проговорить эти слова, убедитесь, можете ли вы заставить также и других произнести их прилюдно. Теперь, отталкиваясь от списка катастроф, потребуйте сценарии, ведущие к каждой из них. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. Теперь у вас есть первоначальный список рисков, который может отражать будущие факты.
Мы вернемся к этому методу нахождения рисков в главе 14, где будут изложены его процедуры и некоторые хитрости, чтобы он сработал. Пока ограничимся сутью метода: атакуйте свои ночные кошмары, а не только незначительные тревоги, чтобы обнаружить риски, имеющие действительно важное значение для вашего проекта, отслеживайте их в обратном порядке (от результата к причине). Бдительно следите за приближающимися поездами.
