Продукты. В этой модели они блистают своим отсутствием. Однако бизнес критически зависит от их природы, маркетингового качества, наличия в магазинах и т. д.
Сотрудники. Привлечение и удержание хороших сотрудников может быть еще одной существенной «силой».
Существует множество других «сил», например, влияние факторов из PEST анализа.
Покупатели
Наиболее поразительной «мудростью» в откровении доктора Портера является все то, что посвящено покупателю. Это стоит рассмотреть поподробнее.
Кто такой заказчик, покупатель, Клиент? На многих рынках покупатели завалены предложениями и вооружены Интернетом. Они избалованы и циничны. И иногда они демонстрируют свою «власть». Они короли. Но, господа, все это входит в понятие заказчика, покупателя, Клиента. Это данность.
Любопытно, что один профессор из Гарварда (Питер Друкер) верил в то, что «целью бизнеса является создание и удержание Клиента». А другой профессор из Гарварда (Портер) утверждает, что покупатели – это конкуренты. Если мы согласимся с тем, что конкурент – это враг, которого нужно обойти или даже уничтожить, то мы оказываемся в тупике.
Так что же нам делать с нашими Клиентами, в конце-то концов – должны ли мы создавать и удерживать их, или же мы должны их уничтожать? Должны ли мы выбросить на свалку понятия удовлетворенности Клиента и клиенто-ориентированной компании? Должны ли доктора считать своих пациентов конкурентами? Должны ли учителя считать своих студентов конкурентами? Должны ли СМИ считать своих читателей и зрителей конкурентами?
Далее, говоря о покупателях, Портер не проводит явного различия между пользователями и перепродавцами. Если вы продаете что-то крупным перепродавцам, то вы можете оказаться во власти их политики ценообразования, пополнения складских запасов, возврата продуктов и рекламы на месте продажи. Однако ваши продукты могут при этом хорошо восприниматься конечными пользователями. Эти два типа Клиентов требуют различных решений, политик, продающих моментов и т. д.
Критики отмечают также и другие недостатки этой модели. Но главным недостатком является то, что...
Пять конкурентных сил Портера разрушают мышление практических маркетологов.
Портера осенило еще одно кабинетное «озарение».
Цепочка ценностей Портера
Эта схема слишком схоластична, туманна и неуместна даже для погрязшего в схоластичности, туманности и неуместности академического маркетинга. Как может практик применить сию конструкцию хоть к чему-то? Примеры практического применения этой схемы в литературе отсутствуют.
Этот многослойный пирог вызывает рой вопросов.
Следует ли эту цепочку рассматривать как примитивную линейную операцию сложения каких-то таинственных «ценностей»? Если это так, то есть ли какие-либо уравнения для расчета соответствующих «первичных» слагаемых? Как предполагается учитывать вклады «вспомогательных» операций? Каковы здесь единицы измерения?
Если единственная цель этого построения – просто сообщить нам, что влияние на бизнес компании оказывают все корпоративные функции, то для чего так много шума из-за такой банальности?
Это только самые элементарные вопросы, которые вызвала у меня эта схема. Есть десятки других вопросов, оставшихся без ответа.
Можно прочесть в литературе, что широко разрекламированные пять сил Портера и цепочка ценностей Портера «составляет ядро большинства программ МВА». Неужели? Бедные МВА студенты! Я показывал вышеприведенную схему своим студентам и просил их определить ее назначение. Большинству она ничего не говорила. Некоторые высказывали предположения, что это технологическая схема производства изделия или иллюстрация роста себестоимости.
Многие просили меня прояснить значения понятий «корпоративная инфраструктура» и «операции». Я предпринял поиск в Интернете и обнаружил, что разные авторы включают в эти понятия разные функции, часть из которых отображена в других элементах «цепочки». Так, в понятие «корпоративная инфраструктура» включают «управление персоналом», «продажи и маркетинг», «маркетинг и соблюдение законов», «стратегический план, корпоративное управление, планы маркетинга и продаж, операционные стратегии» и т. д. Объяснение понятия «операции» оказалось еще более расплывчатым. Когда студенты узнавали название схемы, дискуссия непременно сводилась к обсуждению понятия «ценности».
Выпускникам советских ВУЗов схема напоминала догму Карла Маркса «о прибавочной стоимости», создаваемой якобы прямо на рабочем месте рабочими, которым недоплачивали проклятые капиталисты. Советские студенты обычно задавали преподавателям неудобный вопрос – что произойдет, если капиталист не продаст созданные продукты? У советского преподавателя-догматика ответа не находилось. Как ни странно, ответ на этот вопрос не дает нам и «гуру» из Гарварда.
Что такое «ценность»?
В поиске ответов на этот вопрос в Интернете я наткнулся на обстоятельную статью Джона Рамсея из Великобритании. Я приведу несколько выдержек из ее раздела «Нет такого явления, как цепочка ценностей».
«Интерес к этому вопросу у меня возник после встречи с самым большим экспертом в мире по вопросу использования слова “ценность” в области закупок. Я подошел к нему в кулуарах и попросил его дать точное определение понятия “ценность”. Он ответил: “Раньше я думал, что я его знаю, но сейчас у меня нет никакого представления”. Является ли это понятие физическим или мысленным, абстрактным или конкретным, денежным или психическим?»
Джон Рамсей приводит большой перечень определений ценности из экономики, маркетинга, бухучета, управления операциями и пр. Из них следует, что «ценность» – это довольно расплывчатая идея в сознании человека – то, что ценно для одного, может быть неценно для другого. Портер дает и свое определение: «Ценность – это цена, которую покупатели готовы платить за предложение фирмы».
Любопытно, что некоторые наиболее ретивые авторы создали даже «ценностную» математику: Ценность для Клиента = Восприятие выгод / Полная стоимость обладания; Прибавленная ценность для Клиента = Воспринимаемая ценность предложения компании / Воспринимаемая ценность предложений конкурентов. Кстати, почему отношения, а не дельта? Или логарифмы? Или дифференциалы?
Заблуждения
Комментируя основную идею цепочки Портера, Рамсей говорит: «А какую цепочку имел в виду Портер. Лично я не имею ни малейшего представления. Все эти разговоры о цепочке ценностей вводят в заблуждение».
Я совершенно согласен с Рамсеем: «Ценность кажется совершенно абстрактным явлением, а посему ее нельзя доставить, или предложить, или получить, или описать с помощью глаголов, которые используют при манипулировании конкретными вещами. Следовательно, ценность нельзя передавать от отдела к отделу... Представьте себе компанию, которая успешно продает продукт, но вот появляется конкурент с лучшим предложением. Продажи нашей компании резко падают. Получается, что раньше их продукт обладал “ценностью”, но затем ее лишился».
Эта механистическая схема предполагает, что ценность накапливается. Иначе говоря, покупатели «готовы платить» все больше за изделия по мере их перемещения по цепочке, например, больше за полуфабрикаты, чем за сырье и компоненты. Всегда ли это так?
У студента вызовет недоумение разногласие между цепочкой ценностей Портера и идеей другого гарвардского профессора, Питера Друкера: «Маркетинг и инновации суть результаты; все остальное – затраты». Он также будет неприятно удивлен, обнаружив несколько версий этой цепочки. Интересно отметить, что в книге Портера «Конкуренция» имеются две версии. Некоторые академисты также говорят о «сетях ценности». Вот пример такой сети:
Как принято в книжном маркетинге, это «институционный» взгляд на бизнес. В центре этой картины находится сама компания, а не Клиент. Могут ли те, кто придерживаются подобных взглядов, создать клиенто-ориентированную компанию? Как вы думаете, господа?
Пословица гласит, что прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена. Честно говоря, я так и не смог выявить самое слабое звено среди очень слабых звеньев этой знаменитой цепи.
* * *
Один профессор так описал студентам достижения Портера: «Этот человек на несколько лет заперся в библиотеке, проанализировал несколько компаний, после чего ему удалось обобщить всю научную микроэкономику в одной простой модели».
Гора родила мышь. Дохлую мышь. Еще один «эффект явной глупости» made in Harvard.
Я был несказанно удивлен, узнав, что Портер был аэрокосмическим инженером. Слава богу, что он больше не занимается космосом: с его логикой он мог бы угробить множество проектов NASA. Однако я полагаю, что его беспомощные академические построения значительно повысили смертность маркетинговых проектов, и даже компаний.
