Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Ознакомительная версия.

Общество нуждается в новых убеждениях и ожиданиях. Но их нельзя развивать безотносительно к личным системам ценностей, и система образования, школьного или социального, должна это учитывать. Важные виды компетентности формируются только в связи со значимыми для личности целями, и главное для развития компетентности – гражданское образование. Результаты исследований заставляют предположить, что это только начало. Те, кто заинтересован в развитии компетентности, обязаны помочь людям задуматься о том, как должны функционировать организации и как они функционируют на самом деле, задуматься о своей роли и о роли других людей в обществе.

Деятельность и компетентность людей зависит от их представлений о том, что должно делать и делает общество, в котором они живут, и организации, в которых они работают, а также от того, что они думают о своей роли и роли других людей в обществе и в организациях. Мы говорили об этом в предыдущей главе. Мы также предположили, что на поведение людей влияют их представления о том, чем следует заниматься руководителям и подчиненным, и о том, как они понимают «личное участие в управлении», «делегирование ответственности» и «подотчетность».

На этом наборе понятий мы сосредоточимся в настоящей главе.

В предыдущей главе уже упоминалось, что в задачу руководителя, помимо прочего, входит:

– анализ работы социотехнических систем и стремление к контролю над более глобальными социотехническими процессами как в рамках организации, так и за ее пределами;

– взаимодействие с другими руководителями и политическими деятелями ради того, чтобы получить контроль над скрытыми процессами, управление которыми прежде было недоступно человеку;

– делегирование полномочий, предоставление подчиненным свободы действий, самостоятельного высказывания суждении и проявления инициативы и создание системы подотчетности, основанной на этих суждениях и инициативах;

– оказание помощи в профессиональном развитии подчиненных, поощрение свободы действий и принятия решений, создание условий, в которых проявятся эти виды компетентности;

– внушение подчиненным уверенности в том, что они способны самостоятельно решать свои проблемы, и наблюдение за проявлениями их инициативы и мастерства;

– отслеживание информации, имеющейся в распоряжении подчиненных, понимание подтекста и создание условий для разрешения затруднений, существующих в латентном, скрытом состоянии;

– объединение в рабочие группы людей с разными ценностями и мотивациями и стимулирование эффективной работы этих групп;

– создание в организации творческого климата, благоприятствующего инновациям.

Лишь очень немногие руководители из числа наших респондентов полагали, что эти виды деятельности должны составлять часть их работы; и лишь очень немногие из их подчиненных считали, что руководителям следовало бы заниматься подобными делами. В результате мало кто из руководителей и подчиненных в своих повседневных беседах оценивал поведение начальников по такого рода критериям. По-видимому, пришло время детально проанализировать качества, необходимые для эффективного управления. Особое внимание следует уделить такому анализу в контексте бытующих в наше время представлений о продвижении по службе и о делегировании ответственности.

Как отмечалось выше, в ходе нашего исследования мы встретили очень мало таких руководителей, которые считают, что стремиться контролировать факторы, влияющие на работу организации, или искать для нее новые сферы деятельности есть часть их служебных обязанностей. Как правило, руководители воспринимают свою работу как выполнение относительно постоянного набора обязанностей, считают свою роль определенной раз и навсегда и не настроены на частое изменение и развитие в рамках своей нынешней должности. В результате им начинает казаться, что, передав подчиненным какую-то часть своих обязанностей, сами они станут в каком-то смысле лишними. Будущее они представляют не в русле возможного улучшения своей работы и оказания тем самым большей пользы организации, а как продвижение на вышестоящую должность, которую в настоящий момент занимает кто-то другой. Иными словами, многие руководители куда больше озабочены собственными делами и карьерой, чем развитием организации. Они выполняют те или иные обязанности не потому, что считают это полезным для своей организации или для ее клиентов, а потому, что это приносит пользу им самим. И они не тратят времени на попытки создать такую систему работы, при которой их подчиненные, стремясь извлечь выгоду для себя, тем самым приносили бы пользу всей организации.

Подобное застывшее представление об обязанностях руководителя в сочетании с преимущественной озабоченностью личной выгодой и карьерой имеет ряд серьезных последствий.

Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других – как подчиненных, так и равных им по должности коллег – сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.

Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.

Как мы уже отмечали, большинство рабочих мест в современных организациях требует высокого уровня инициативности и свободы действий. А чтобы в полной мере проявлять инициативу и свободу действий, люди должны понимать цели своей организации и те роли, которые играют в ней их начальники, подчиненные и коллеги. В ходе нашего исследования стало очевидно, что такое понимание имеет место лишь в очень редких случаях.

Прежде всего рассмотрим причины, по которым необходимо более активное участие сотрудников организации в управлении, а затем перейдем к некоторым практическим следствиям этого факта.

Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут внести сколь-нибудь достойный вклад в принятие решения, поскольку они не имеют на это права. Таким образом, проблема, которую часто определяют как «коммуникативные затруднения» и объясняют недостатком коммуникативных навыков, имеет гораздо большее отношение к определению ролей, прежде всего к задачам руководителей и к обязанностям подчиненных.

Ознакомительная версия.