Ознакомительная версия.
Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут внести сколь-нибудь достойный вклад в принятие решения, поскольку они не имеют на это права. Таким образом, проблема, которую часто определяют как «коммуникативные затруднения» и объясняют недостатком коммуникативных навыков, имеет гораздо большее отношение к определению ролей, прежде всего к задачам руководителей и к обязанностям подчиненных.
Речь идет не только о «глобальных» решениях. Как подчеркивает Ван Бейнум, можно было бы значительно повысить качество бесчисленных повседневных решений, если уделять больше внимания оперативной информации, которую заинтересованные в ней лица могли бы получить по первому требованию.
Негативное отношение к концепциям открытости и участия в управлении связано, по-видимому, с неспособностью использовать поступающие предложения, с отсутствием общения или с его «перекосом» в сторону взаимных обвинений, недоверия и пустой траты времени на жалобы и обсуждение личных проблем, а также с применением ограничительных мер. Но служащие могут проявлять инициативу и деловые качества лишь в том случае, если им в полном объеме доступна информация об организации и ее целях и если они могут обсуждать с коллегами свои представления. Это обстоятельство – сильнейший аргумент в пользу возрастающего участия персонала в управлении, и оно должно найти отражение в должностной инструкции, на основе которой устанавливается оклад и соответствие которой требуется от должностных лиц.
Таким образом, «участие» персонала в управлении чрезвычайно важно. Но оно – не панацея. Чтобы оно принесло пользу, нужна новая система процедур, способов восприятия, приоритетов, забот, ожиданий, отношений, способностей и видов компетентности. Как нам представляется, процесс введения данной системы должен начинаться с высшего руководства. Задача руководителя этого звена должна быть определена заново как попытка взять под контроль весьма «взрывоопасные» человеческие проблемы, которые прежде не входили в сферу их влияния. Если это произойдет, то придется перепоручить задачу принятия многих оперативных решений людям, которые находятся в лучшей позиции для ее выполнения. А чтобы эти решения были качественными, нужно будет также обеспечить ответственных за них людей соответствующей информацией.
Мысль о более активном участии персонала в управлении трудно приживается в сознании как руководителей, так и подчиненных. Многие руководители считают возможность более активного участия подчиненных в принятии решений пустой тратой времени и – что еще более важно – покушением на свою власть. Это неудивительно, ведь они видят свою задачу в том, чтобы продвигаться по служебной лестнице, а не улучшать работу своего отдела. В любом случае, такое начальство обычно не имеет возможности оценить, стала ли работа отдела лучше, и, следовательно, не может судить об успехах подчиненных по этому критерию. Руководители несут ответственность только за количество ошибок, допущенных в их отделе. А самый легкий путь борьбы с ошибками – полная узурпация функции принятия решений. И поскольку в результате руководители лишаются возможности контролировать качество своих решений и консультироваться с подчиненными, то улаживать разногласия и преодолевать недовольство в коллективе можно лишь одним способом – утверждением своего авторитета. Просто не остается другого средства доказать, что они принимают, как правило, верные решения, а решения, принятые другими, чаще всего неудовлетворительны. Кроме того, считаться руководителем, т. е. человеком с высоким статусом и авторитетом, в любом случае для них важнее, чем реально выполнять руководящие функции. И поскольку руководитель сосредотачивает основное внимание на самом себе (на своем имидже, на своем будущем и на том, что доставляет ему удовольствие), а не на самой организации, эффективности ее работы и качестве обслуживания клиентов, то участие персонала в управлении просто не имеет для него никакого значения: ведь ни он сам, ни его начальство, ни подчиненные не определяют его производственную задачу как налаживание продуктивной работы организации.
Обнаружилась и другая распространенная причина, по которой идея участия персонала в принятии решений (и, следовательно, любой реальной формы делегирования ответственности) встречает сопротивление. Многие руководители считают, что в этом случае их подчиненным пришлось бы потратить слишком много времени, чтобы научиться тому, чему уже обучены они сами. Единственным аргументом в пользу такого «дублирования действий» может стать ситуация, в которой руководитель несет ответственность за качество своих решений и понимает, что подчиненные вскоре смогут помогать ему в повышении этого качества. Ведь коллектив способен собрать гораздо более обширный и содержательный запас специальной информации, чем может накопить один человек, учитывая, что у этого человека есть еще и другие обязанности. Однако сама мысль о том, что подчиненные могут и хотят выполнять работу лучше, чем начальник, просто не укладывается в рамки представлений большинства опрошенных нами руководителей. Напротив, нашим респондентам казалось, что они способны выполнять лучше, чем подчиненные, не только свои собственные обязанности, но и их работу! Понятно, что эти руководители не делятся информацией с подчиненными и не поощряют их создавать коллективный банк данных в своей области. В действительности ни один руководитель просто не в состоянии держать в голове полную информацию по всем вопросам, которые ему приходится решать. Было бы слепым высокомерием считать, что он может обладать всей информацией во всех областях, с которыми он имеет дело по ходу работы. И все же многие руководители отстаивают позицию, которую один менеджер выразил так: «Они настолько ниже меня по интеллекту и так мало полезного могут предложить!»
Здесь стоит обратить внимание на еще один вывод, к которому подводят нас эти факты. Центральная проблема, связанная с концепцией «участия», состоит в том, что об участии в управлении имеет смысл говорить только в случае, если все сотрудники находятся в ситуации развития. Чтобы способствовать развитию своих подчиненных, поощряя их расширять коллективный банк информации (что можно рассматривать и как предоставленную им возможность конкурировать в борьбе за власть), руководителям придется пересмотреть взгляды на свою работу и ставить перед собой все новые и новые задачи по мере того, как будет расти уровень компетентности их подчиненных. Руководитель должен будет «соучаствовать» в принятии решений с другими руководителями и другими фирмами, а также с политическими деятелями с целью получить контроль над факторами, которые ранее считались вообще неподвластными человеку. Для этого придется создать совершенно новые социальные структуры. И руководителю придется «продвигать» самого себя на должности, которых пока еще не существует.
Если предполагается, что персонал будет эффективно участвовать в принятии решений на всех уровнях, то людей надо поддерживать и поощрять, чтобы они постоянно совершенствовали свою работу и занимались саморазвитием, не жалея времени для обмена опытом и для создания банка профессиональной информации. Следует также приветствовать желание обмениваться информацией и опытом с другими отделами внутри данной организации. Более опытные сотрудники должны помогать молодым коллегам и обучать их, пока они не начнут работать так же или даже лучше, чем их учителя. Это может быть основным условием продвижения по службе: работник получает повышение только тогда, когда его подчиненные смогут заменить его на рабочем месте, так что его присутствие станет излишним. Из этого следует, что концепция участия тесно связана с концепцией развития персонала, которая у нас не очень популярна.
Впрочем, более активному «участию» сопротивляются не только руководители. Если начальство в какой-либо организации вводит по собственной инициативе стратегию «участия», то подчиненные часто и вполне оправданно подозревают ловушку: цель подобных стратегий состоит в том, чтобы получить от работников больше за те же самые деньги, не позволив им дорасти до новых должностей и получить соответствующее вознаграждение. В справедливом варианте «выполнение руководящей работы вместо руководителя» должно повлечь за собой адекватное вознаграждение и признание заслуг, а также сокращение других обязанностей. Как указывали Ликерт (Likert, 1967) и Танненбаум (Tannenbaum, 1968), участие в принятии решений требует от всех гораздо большей отдачи. Людям нравится погружаться с головой в свою работу, но при условии, что работа позволяет им продвигаться к своим собственным целям. К сожалению, большинство рабочих мест не дает такой возможности. Утверждение, что людям просто не подходит такая работа, стало уже банальностью. Но до тех пор, пока не начнется более интенсивный обмен кадрами между компаниями, пока развитие отдаленных от центра областей не будет сбалансировано, перемещение людских потоков урегулировано и пока не исчезнет необходимость длительных маршрутов «дом – работа», до тех пор люди будут бояться «участия в принятии решений». К томуже, критерии, которые применялись в некоторых компаниях для оценки уровня «преданности делу» (и, следовательно, для оценки возможной выгоды, которую могут получить сотрудники от «участия»), не всегда регистрируют чрезвычайно важные для организации типы поведения, о которых идет речь в нашей книге. Очень высока вероятность того, что многие люди, искренне преданные делу своей фирмы и трудящиеся на благо всего общества, в котором они живут, так и не получат признания, которого заслуживают. Нет гарантии, что будет определена важность задачи, которую они выполняют. Но даже если важность этой задачи и будет оценена по достоинству, вовсе не обязательно получит признание тот объем усилий, времени и способностей, который требуется для успешного ее выполнения.
Ознакомительная версия.
